第3章 平中見奇的運輸公司：實現變革(5)

    闡釋理想和實施轉變

    將UPS轉變為一家提供批量業務的公司的關鍵步驟就是將這個新戰略傳達給員工。凱西必須確保20世紀50年代伴隨業務蕭條而生的頹廢情緒不會削弱新的努力。

    盡管沒有現成的“變革管理”教材，凱西還是本能地帶領UPS走過了這個偉大的轉折期。首先，在1954年的年度報告里他承認，如果公司管理層沒有全新的理想，那麼公司將會面臨“糟糕的窘境”。接著他描述了這個理想：由於經濟潮流的不斷推動，使得通過現代高速公路和大型飛機跨越遙遠的地理距離運送包裹成為可能。UPS的業務將會極大地推動美洲大陸貿易的發展。最後他為實現這一轉變擬定了時間表，認為在十年後，除了繼續服務零售商店，UPS應該能夠在兩天內，通過汽車或飛機將批量小件包裹遞送到美國的任何城市或鄉鎮。如果一切如願，那麼UPS就需要處理幾百萬件的各類包裹。

    這個提議很大膽。從來沒有一家商業公司在全國範圍內建立以卡車和快遞車輛組成的陸運網路，其實UPS準備做的事情類似於19世紀在美國全國建立鐵路和電報網路的行為。

    為了能夠實現目標，UPS需要變得更加龐大。UPS的勢力範圍越大，那麼它所能收集到的包裹也就越多。當初集中零售快遞業務是一系列互相獨立的運營過程，而現在新業務需要緊密地聯繫在一起。

    凱西還擔心新UPS的文化影響。UPS的結構使得經理和員工能夠形成當家作主的感覺，不論是實質性的還是象徵性的。簡單而言，百貨公司的快遞業務永遠只能局限在當地。

    現在UPS的迅猛擴張帶來了挑戰，它不能失去維系公司文化的關鍵元素—進取心、動力和忠誠。所以內部晉升、員工持股和忠心耿耿的司機的價值仍然需要繼續強化。

    1956年在與公司高管的一次談話中，凱西向到會的每個人傳遞了一則管理變革的信息，這就是UPS內部著名的“與喬對話”，它已深深根植於公司的業務模式和每個員工的心中：

    在如今的商業世界，好機會總待在你能找到的地方，獎章只會頒發給有所準備的人們。對於那些最早涉足的人們而言，新行業、新業務就會顯得朝氣蓬勃，因為在它們的成長歷程中有與別人分享的機遇。盡管公司已經存在半個世紀，但是你、我和喬，很幸運地身處新業務當中。

    從零售到普通快遞

    凱西制定了一個目標，那就是在十年內建立覆蓋全美的批量快遞綜合網路。實際上UPS耗費了三十多年才實現了這一壯舉。1952年UPS開始增加批量遞送業務路線，這就進一步強化了UPS的黃金路線，它意味著UPS可以通過毗鄰的州將包裹從一個海岸運送到另一個海岸。

    一直以來，UPS都在為獲得法律許可而努力，一個地區接一個地區、一個州接一個州、一個聽證會接一個聽證會，UPS一直在努力，為此耗費了大量的時間和精力。長途貨運公司，如鐵路快運以及汽車公司和小型快遞公司等相關利益集團都試圖阻止UPS進入新的領地，用前任首席執行官奧茲•尼爾森的話說就是他們每次都要聘請“許多律師”。但是UPS並不懼怕法律程序，代理律師喬•特倫弗從小公司聘請幾千名見證人來證明UPS為那些急需說明的人們提供服務。此外費城的伯尼和巴迪•斯格爾律師也很有能力，盡管尼爾森認為他們非常苛刻，而且厚顔無耻。

    但是，聚焦於黃金路線也付出了一些代價。例如在聯合快遞航空公司失敗後的第20年，也就是1953年。UPS開辟了航空快遞服務，在全國各地的兩個主要城市之間提供次日到達的快遞服務，人們稱這種服務為BlueLabelAir。但是UPS應該投入更多的精力來關註如何將陸地上完善的中心輻射模型應用於航空快遞服務。

    1975年，公司在西海岸、東海岸和中西地區的州之間開辟了陸運服務，從此正式形成黃金路線，這成為UPS歷史上的重大事件。

    

本文摘自《UPS百年成功之道》

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　　走進UPS，你會被告知：“跟著我們的司機一起上路吧！”如果你想真正了解UPS作為世界領先的貨運物流公司有什麼與衆不同之處，如果你想了解UPS有什麼值得現在的管理者學習借鑒的地方，那麼就要從UPS的司機們開始。無論是誰，無論在何種場合，只要提及UPS，你就會立刻聽到他們司機的名字：魯迪、墨菲、帕特里克、陳或者是蘇。在一個悶熱難當的酷夏清晨，當你發現一個全部用百合花制作而成的史努比伫立在普雷斯頓·貝利(PrestonBailey)大街上，肯定會投以豔羨的目光，這是紐約市為它的第二十五條街道命名而特別制作的。UPS開出的面值68.15美元的貨到付款包裹單引發了一陣騷動，很多人都想找這位UPS的資深司機—魯迪R26;泰勒幫忙運送包裹。