第3章 平中見奇的運輸公司：實現變革(4)

    20世紀60年代貨運列車的運載量將持續下降。

    UPS已經開始在西海岸開展小規模的批量快遞業務。當它進入洛杉矶時，公司繼承了一筆在當地批發商和零售商之間快遞貨物的業務。但是，開展大規模的批量業務還存在著巨大的進入障礙。

    首先，很多聯邦法規和州政府限制州際貿易，所以快遞公司不能將貨物從一個州運送到另一個州，但是也有少許例外情況。因此，如果UPS試圖獲取這一權力的話，那麼當地的卡車和鐵路貨物公司會準備捍衛他們在本州內的領地。其次，UPS需要發展不同的客戶群體，需要從事更多、更複雜的貿易。凱西費了好大的勁才讓經理們理解了這個簡單的道理。他們理解零售流出，現在他們需要了解零售流入。最後，1913年美國郵政局開通郵包服務，這就意味著美國政府將與UPS展開直接競爭。

    但是20世紀50年代集中零售快遞業務的衰落使得公司進退兩難。1952年初美國郵政局停止接收超過20磅的包裹，這看上去似乎是個暗示。1953年UPS開始在一些交通繁忙和政策相對開明的地區開展小規模批量服務的實驗。與此同時，UPS獲準將批量業務延伸到加利福尼亞州的舊金山市和奧克蘭市，並通過批量業務把洛杉矶和舊金山的市場連接了起來。

    長途卡車司機試圖阻止這樣的行動，但是UPS通過論證它需要的正是其他貨運公司所不願接收的小件貨物，從而平息了反對聲。為了在舊金山發展客戶，UPS的銷售人員開始主動打電話，並且開發了一些市場，於是每天的批量業務很快就達到1萬件。

    在接下來的幾年內，UPS開始在芝加哥的心髒地帶擴大批量業務，培養“大約50家中小型客戶”。為了迎接小型貨運公司的挑戰，UPS的業務從芝加哥中心區一直輻射到200英里開外的地方。盡管運費有所上升，但是這個行動帶來了足夠多的新客戶，從而使業務走上正軌。在不到一年的時間裡，UPS為400多位客戶提供服務，在芝加哥的日處理包裹量為5000件。

    1954年6月4日，UPS在芝加哥Loop商業區的西南角開工建設五層的分揀中心大樓，這表明在開始嘗試開展批量業務之後的一年里公司已經渡過難關。《芝加哥論壇》的評論文章中提到當時公司有600個客戶。1954年喬治•史密斯認為新業務“與我們的期望相符合”，但公司卻是“淺嘗辄止”。

    毫無疑問，早期從事批量業務的區域與從事零售業務的區域是連成一體的。在郊區公司將零售業務與批量業務混合起來；而在市區則是用獨立的交通工具和路線來處理新業務。無論是哪種方式，UPS司機仍然身著棕色制服，還是那樣的專業舉止，在快遞行業UPS仍然有著舉足輕重的地位。

    實施戰略轉向

    盡管早期批量業務的前景很美好，但是公司仍然耗費些許時間才完成戰略重組。當初凱西和史密斯認為批量業務僅僅是副業，看重的是它為公司傳統核心業務帶來的收益。1953年公司評論道：“進入批量領域的一個重要原因就是小件包裹的增長，這可以促使我們將零售快遞的單位成本盡可能地降低到最低水平。”

    在年度報告里，公司強調的是新業務為傳統業務所帶來的收益。通過降低單位成本、擴大服務領域和瞄準高峰時段(如聖誕節)，UPS開展的批量業務能夠支撐其逐漸下滑的零售快遞業務。

    機會常常稍縱即逝，凱西和史密斯不希望引起執政方的憤怒或註意，也不希望競爭者意識到UPS所發現的巨大的市場需求。因為如果UPS能夠解決法規方面的障礙，那麼其美好的前景會使得人們怦然心動。盡管公司的業務主要局限在相對狹窄的領域，但是批量業務快速增長。畢竟，如果公司能夠自由收集並快遞包裹，能夠從郵政局那里獲得小件郵包，那麼其增長潛力是巨大的。

    1956年，批量業務開始取代零售業務在公司經營理念里的核心地位。零售快遞業務持續下滑，而批量業務繼續增長，這時凱西覺得是時候表明自己的立場了。盡管在當年的財務報告里提到零售商店的快遞服務仍然是公司的主營業務，但是他毫不掩飾地認為UPS已經開始轉移路線：“事實就是，如果我們仍然僅僅依賴零售包裹，那麼我們公司的前景就不會那麼光明。”他這樣寫道。

本文摘自《UPS百年成功之道》

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