第2章 建設性不滿和持續改進(5)

2014-02-17 18:32:23

    梅西百貨公司在市區占地200萬平方英尺,擁有436輛汽車和貨車,每天900名工人將35000份貨物通過96條線路網路發送出去。相比之下,在1928年UPS僅僅擁有350輛卡車和送貨汽車,而在1930年的非聖誕節期間,UPS洛杉矶公司的日最高處理量為24000件。

    這就是梅西百貨公司,當然在紐約還有很多中小型的百貨公司,與西海岸的同類公司相比,很多百貨公司的規模相當龐大。對於凱西和他的團隊而言,這樣的業務確實很誘人,但是在當時它超過了UPS的最大處理能力。

    由於受到經濟大蕭條的嚴重影響,公司需要更多的資金才能拓展在紐約的業務。UPS首次向外界出售公司的股票,這樣公司的經理就失去了很多公司股票,直到1935年才重新贖回這些股票。凱西和史密斯從這次事件中吸取了經驗和教訓,並將此傳給了其後的經理們,那就是:永遠不能忽視公司的財務狀況。如今作為一家公開招股的公司,UPS偏向保守的財政政策和足夠的現金盈餘使得它成為美國少數幾家信用等級最高(AAA)的公司之一。

    1930年,經過長期談判,UPS獲準為羅德和泰勒百貨公司、詹姆斯•麥克里里有限公司提供聯合快遞服務。1930年凱西的一個朋友寫信給他,信中說:“你是在玩大手筆。”凱西對此表示贊同。他回信說:“這幾家公司的整體處理量大約是我們洛杉矶分公司處理量的1.5倍。”

    紐約這座城市罕見的包裹量、地理疆域和複雜的交通系統考驗著UPS的服務文化和構建系統的能力。UPS的送貨汽車直接從百貨公司提取貨物,然後輸送到第一街區巨大的處理中心,經過分類後這些貨物就被發送到紐約市區的32處分站。與西海岸的處理過程相同,每天公司分兩次給居民區運送貨物,一次是在早晨,一次是在晚上,行程跨越方圓50英里。

    迷宮式的中央分揀程序似乎預告了世界港的誕生。1947年《紐約客》雜志訪問了處理中心,在那里看到快樂繁忙的景象和井然有序的流水作業。包裹“在滑梯、斜坡、導槽和傳送帶上快速移動。它們首先被放在100英尺長的環形橡膠傳送帶上,然後以30英尺/分鐘的速度開始移動”。

    對於《紐約客》雜志的記者菲利普•漢伯格而言,盡管看上去很單調—畢竟都是包裹—但是卻可以被視為華麗精彩的過程。在漢伯格的文章里,凱西有點古里古怪的,甚至像一個守護神。但是作者仍然深刻感受到凱西的激情:“所有人都能夠運送包裹,但我們的員工熟悉他們的業務和服務的關鍵之處。這里沒有天才。我們已經擁有很好的想法,而且它正在日臻成熟。”

本文摘自《UPS百年成功之道》


  走進UPS,你會被告知:“跟著我們的司機一起上路吧!”如果你想真正了解UPS作為世界領先的貨運物流公司有什麼與衆不同之處,如果你想了解UPS有什麼值得現在的管理者學習借鑒的地方,那麼就要從UPS的司機們開始。無論是誰,無論在何種場合,只要提及UPS,你就會立刻聽到他們司機的名字:魯迪、墨菲、帕特里克、陳或者是蘇。在一個悶熱難當的酷夏清晨,當你發現一個全部用百合花制作而成的史努比伫立在普雷斯頓·貝利(PrestonBailey)大街上,肯定會投以豔羨的目光,這是紐約市為它的第二十五條街道命名而特別制作的。UPS開出的面值68.15美元的貨到付款包裹單引發了一陣騷動,很多人都想找這位UPS的資深司機—魯迪R26;泰勒幫忙運送包裹。

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