告之以危而觀其節

    ⑦告之以危而觀其節

    “危”其實是一種常態，任何組織都會遇到極端困難、命運叵測的時候，所以現在有一個專門名詞叫“危機公關”。面對危機，一個人可能會有如下一些反應：一是駝鳥政策，駝鳥遇到危險，只是把頭深深地埋在沙地里，駝鳥拒絕看到危險。這種“拒絕”有時表現為是一種“判斷”，柏楊在《中國人史綱》中舉了一個案例：

    【對日本會不會入侵一事，黃允吉和金誠一作出了完全相反的“判斷”】

    日本帝國在16世紀有一位巨人崛起，他就是平民出身的大將豐臣秀吉。他統一了全國，擔任國家最高執政官（關白），天皇便成為一個虛名。豐臣秀吉在國內建立了不朽的功業後，日本三島已不能容納他的野心，他決定徵服朝鮮。1590年，朝鮮得到日本即將入侵的情報，感到不能置信。為慎重起見，特地派遣一個代表團前往日本訪問，調查日本入侵的可能性。

    代表團於第二年返國，提出兩份內容恰恰相反的報告，團長黃允吉認為日本一定會有軍事行動，副團長金誠一則認為冷戰有可能，熱戰絕不可能。朝鮮國王李昖問二人對豐臣秀吉的印象，黃允吉說：“光採煥發，具有膽略。”金誠一說：“雙眼像老鼠一樣，毫無威嚴。”朝鮮政府經過研究之後，決定採信副團長金誠一的判斷。那時朝鮮的李王朝跟中國的明王朝是一丘之貉，同樣腐敗渾噩，他們不願意受到攻擊，所以不相信會受到攻擊。

    1592年，豐臣秀吉統率海陸軍15萬人，渡過對馬海峽，在朝鮮半島的釜山城登入。朝鮮不堪一擊，只不過三個月時間，朝鮮全國八省（道）全部失守，只剩下義州一個孤城。李昖向中國告急，他認為复國無望，請求舉族內遷。

    面對危機的另一種態度是認為“危機=危險+機遇”，這種心態有點類似於西方人所說的“當上帝關上一扇門的時候，他打開另一扇窗戶”。可口可樂公司改變可口可樂配方，花400萬美元研發了新可口可樂，可口可樂公司由此遭遇到前所未有的危機，但最後新可口可樂的惨敗使老可口可樂獲得的免費宣傳遠遠超過了400萬美元，可口可樂董事長郭思達把這種非同尋常的營銷大錯轉變成商業妙計。郭思達在事件平息以後不無自得地說：“我的工作不是保證正確行事，而是創造利潤。”

    面對危機的第三種態度很簡單，就是“臨危一死報君恩”，他們對時局無所挽救，被一種本質上的“無力感”所控制，最後像飛蛾撲火一樣獻出了自己的生命。面對山東（崤山以東）六國已經註定要被秦國吞滅的命運，燕國太子丹想出一個馊主意，他找到刺客荊轲，還有秦舞陽，派他們去鹹陽刺殺秦始皇。“漢初三傑”之一的張良也曾在博浪沙（河南中牟縣）刺殺秦始皇（前218年），當然沒有成功，但張良後來輔助劉邦奪取了秦之天下。我在本尼迪克特研究日本文化的《菊花與刀》一書中看到了一些令人震驚的數據：

    日本人是如此忠實地實踐了這條軍規（不投降主義），以至在緬甸北部會戰中被俘者同陣亡者的比例是142/17166，即1/120，被關押在戰俘營里的142人中，除少數之外，他們被俘時都已受傷，或者已失去知覺。獨自一人或兩三人一起“投降”的只是極少數。在西方各國的軍隊里，陣亡人數如果達到該部隊總兵力的1/4或1/3時，該支部隊不投降是不可能的，這幾乎是不言而喻的公理，投降者與陣亡者的比例大約是4/1。那些面臨死路的日本人常常會以能與一個敵人同歸於盡而自豪。即使他已被俘，他同樣會這麼幹。正如有個日本戰俘說的那樣，“一旦下定為勝利而捐軀的決心，未建樹任何功勳就死去那是可耻的。”另外，二戰時日本神風敢死隊從其成立到日本投降，用1228人的生命擊沉34艘美國軍艦。

    面對危機的第四種態度同樣很簡單，就是逃跑。有些逃跑本來顯得很正常，但因為恰恰有人不肯逃跑，反而凸現出逃跑的人有很多不足。戊戌政變失敗後，康有為、梁啟超跑了，但譚嗣同不肯跑，李敖的小說《北京法源寺》對此有詳盡的描寫。逃跑的人當然有十足的理由——“保全火種”，不逃跑的人也有十足的理由——“成功需要時間和氣候，我正好被安排在前段，我是註定要做‘先烈’的人，不是註定要做‘元老’的人。”日本人想救譚嗣同，有一個日本外交官說：“中國不是沒有武士道，但中國的武士道的發展太偏向一身一家的私恩私怨，或是一個地區一個幫會的私恩私怨，他們任俠感死的目標可惜都太窄了，太小了，他們的血，很少為國家民族這種大目標流，勇於私鬥，怯於公義，這是支那人的毛病。”

本文摘自《中國式公司成長戰略》

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