人才標準的具體展開

    三、人才標準的具體展開

    抽象的原則永遠不如具體的史迹生動。在這一部分，我們將觀察一些人才標準的具體個案，比如宰相，作為最高級別的人才，歷史呈現出廣闊的人性與智慧的缤紛畫卷。

    宰相的職責是什麼？

    前179年，漢文帝（劉邦的兒子）越來越熟習國家政事。

    朝會時，文帝問右丞相週勃：“全國一年內判決多少案件？”

    週勃謝罪說不知道。

    文帝又問：“一年內全國錢糧收入有多少？”

    週勃又謝罪說不知道，緊張和惭愧之下，週勃汗流浃背。

    文帝又問左丞相陳平。陳平說：“有專門主管這些事務的官員。”

    文帝問：“由誰主管？”

    陳平說：“陛下如果要了解訴訟刑案，應該責問廷尉；如果要了解錢糧收支，應該責問治粟內史。”

    文帝說：“假如各事都有主管官吏，那麼您負責什麼事情呢？”

    陳平謝罪說：“宰相的職責，上輔佐天子，理通陰陽，順應四季變化；下使萬物各得其所；外安撫四夷和諸侯；內使百姓歸附，卿大夫各自得到能發揮其專長的職務。”

    文帝連聲稱贊陳平說得好。

    現代公司人力資源管理，會詳細制定每一個人的崗位職責。我看到很多公司總經理的崗位職責要寫一大堆東西，但不如陳平的自述得其要領。中國式思維多取整體的觀念，比如認為“人體是一小宇宙”，一個組織也應該看作是一個有機的小宇宙，“燮理陰陽，順遂四時，外鎮、內附”，再使組織內部每一個人“各得任其職”，一個組織的實際領導者難道還有比這更重要的職責嗎？

    我們一般說：大老闆務虛，小老闆救火。“救火”是因為深陷到具體事務中去了的緣故，一個組織的領導者為什麼會深陷到具體事務中去呢？因為具體的職能部門不得力，或者不敢信任具體的職能部門。領導者的職任首先要把這種不能運作的格局調整過來。“內附”的最終目標是《孫子》所說的“上下同欲”，“外鎮”的最終目標是造成一個大組織格局的向心力和凝聚力，因為任何組織內部的不穩定都是程度不等的自殺行為，比競爭者的攻擊造成的危害要兇猛一百倍。考察實際的情形，有多少組織是死於內部崩潰，又有多少組織是死於外部攻擊呢？即使有外因，也要通過一個“本質的內因”才可能起作用。

    最高領導者必須是“中醫”，而不能是“西醫”

    “陰陽平衡”是本書最重要的觀念之一，中醫的觀點認為，人為什麼會生病呢？是因為人體作為一個小宇宙，陰陽不再平衡了。那麼如何治病呢？就是讓失衡的陰陽重新回到平衡狀態。中醫是不講什麼病毒、什麼細菌的。我看中央電視台拍攝的大型紀錄片《黃帝內經》，上面講到非典的時候，按照西醫的觀點，醫護人員為防止非典病毒，要穿上厚厚的像航空服的一樣防護衣。但中醫不這樣認為，中醫的醫護人員不管什麼非典病毒，他們只是調配中藥喝下去，借以提高身體的免疫力，只要自身強大，就會“百毒不侵”。

    以中醫的觀點來看一個組織，是同樣的道理。一個組織的陰陽可以分成許多個方面，如文武、恩威、剛柔、攻守、虛實等等。某一個組織在某個階段恩威不平衡了，恩不足，則員工離心；威不足，則員工自行其是。攻守不平衡了，攻不足，則組織因循守舊；守不足，則組織根基脆弱。文武不平衡了，文不足，則組織多盲動，多非理性的激情；武不足，則組織多儒弱，缺乏進取動力。首先要看到恩威、攻守、文武已經不平衡了這種大的格局症狀，其次才是對症下藥的具體策略。許多組織在變革調整的時候，會議室里整天讨論的只是具體方法，而對宏觀面缺乏清晰的把握，沒有戰略地圖的指引，沒有方向感，沒有時間上環環相扣、層層遞進的脈絡。我們都知道，西醫治病見效快，中醫治病見效慢。快與慢是一個時間概念。蝴蝶模型中“時”這一部分曾講到時間在“道、法、術”三個層面可分別為“大戰略時間、戰略時間和戰術時間”，西醫多戰術時間，中醫多戰略時間。許多組織發現問題以後，一般求治心切，不能在戰略時間框架內進行規摹，而是在戰術時間框架內頭痛醫頭，腳痛醫腳，結果越搞越糟，舊症未滅，新症又起，相互牽引，最終使局面不可收拾。白壽彜《中國通史》在分析明朝崇祯帝“急躁與褊狹的性格”這一節中說：

    國事亂如麻，崇祯帝則求治心切，究竟先從哪兒下手呢？他的看法是，什麼問題最突出先解決什麼問題。在剪除逆黨之後，農民起義（李自成）與清兵的威脅便是擺在他面前的兩大問題。

    當時，一些有識之士提出要達到天下大治，必須註意培養元氣，穩紮穩打。崇祯元年（1628），左副都禦史楊鶴進言：國家“譬如重病初起，百脈未調，風邪易入，道在培養”。崇祯帝在召見大學士成基命時，問他有何辦法整肅綱紀。成基命認為，要理出頭緒，驟然變更，只會越理越亂。崇祯帝卻說：“慢則糾之以猛。”崇祯二年（1629），順天知府劉宗週上疏，認為求治太急，不免於見小利而窺近功，勸崇祯帝以收拾人心為本，以堯、舜之心，行堯、舜之政。崇祯帝又認為這是迂腐的空論。

    崇祯帝的案例很典型，他夢想大明朝能夠“中興”，他的辦法是西醫療法，哪兒疼得緊就先治哪兒。楊鶴、成基命、劉宗週的意見無非是要崇祯帝轉到中醫的路子上來，但崇祯帝認為太慢，時間上等不起，要“糾之以猛”，要快，但問題是明朝當時的局面已不太可能在戰術時間內產生好的扭轉。我研讀歷史不斷發現，能不能在戰略時間框架內思考問題、處理問題，是一個領導者最重要的素質。

    “理陰陽，順四時”，最高領導者的職責沒有比這更重要的了。但要得到這樣的人才非常難，也可以說是可遇而不可求。我們再看一個案例：

    810年，唐憲宗（李纯）任命王锷為河東節度使。憲宗身邊的人收了王锷豐厚的賄賂，很多人說他的好話。唐憲宗就讓王锷兼任平章事（實質宰相）。禮部尚書、同平章事權德輿說“宰相不是按照等級晉升的官職。唐朝興起以來，若不是對特別忠心或立有大功的藩鎮，就是對驕橫強暴的節帥，朝廷有時迫不得已，才授給他們宰相的官職。現在，王锷既沒有顯示忠心，建立勳勞，朝廷也不是迫不得已，為什麼要急忙將這個名分給予他呢！”於是，唐憲宗取消了這項任命。

    唐憲宗是一個奮發有為的皇帝，削平藩鎮，加強皇權，為唐王朝後期的中興奠定了基础。權德輿一生好學，手不釋卷，為政寬和，知人善任，常引論古今以谏。權德輿說“宰相非序進之官”，就是說宰相不是靠積累年資就可以順序遞進的，因為宰相必須“理陰陽，順四時”，不是非常之大才不足以擔當此任。考察歷史，權德輿所言不虛，比如管仲出任齊桓公（姜小白）的國相，根本沒有任何“序進”，管仲本來要殺姜小白，一箭射過去，姜小白命大，箭正好射在帶鈎上。後來姜小白抓到管仲，按常理一定會殺了他，但歷史在這里發生了一個驚人的逆轉，姜小白直接任命管仲為國相，管仲是大政治家，終於輔助姜小白成為春秋首霸。歷史正是在這樣的關鍵時刻會讓人產生“命”的感覺。

本文摘自《中國式公司成長戰略》

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　　迄今為止，公司管理人員雖熱衷於從中國歷史中汲取管理智慧，但絕大多數信息都是離散的、局部的。本書通過中國歷史系統研究組織成長戰略。研究的目的在於對當代中國公司成長戰略有所啟迪。蝴蝶模型試圖用9個結構化的中國式概念來解釋一個組織成長之全過程。它為真正的戰略領導者提供了一種強有力的思維地圖，而所有事業的參與者也能從中找到自己的職責、動力和方向。蝴蝶模型強烈地感覺到在西方管理技術研究貢獻種種成果之餘，真正的戰略領導者需要加以整合，從而形成一種整體、圓融、全景式的觀點。事實上，“蝴蝶模型”是通過中國歷史研究組織成長戰略的第一個戰略理論模型。