高境界是“無所不包”(2)

    再拿“財物”資源來舉例說明，秦長城的興建、京杭大運河的開通、遍佈全國的馳道網（高速公路網）的建設，絕對是基於大戰略的考慮，屬於“道”層次；歷朝歷代的屯田制度、鹽鐵專營制度、“繳納糧食的人和在前線殺敵的人一樣得到封爵”（商鞅變法的內容之一）等種種制度設計，以及成功或不成功的財政經濟改革，則是在戰略時間內展開的，屬於“法”層次；至於秦昭王讓15歲以上的秦國男子全部奔赴前線，和趙國在長平決戰（前260年）；田單把耕田的牛集中起來，牛角綁上尖刀，身披彩幔，作為一種從末見過的新式武器大破入侵的燕國軍隊（前279年）；唐朝增加新的稅種（稅間架），每房屋兩架為一間，上等房屋徵稅2000錢，中等的徵稅1000錢，下等的徵稅500錢，以彌補軍需的不足（783年），凡此種種，都是短期行為，屬於“術”的層次。

    資源整合觀念符號舉例

    人財、物競爭

    道大括弧教育（知識和信仰）秦長城

    京杭大運河

    遍佈全國的馳道網團結一切可以團結的力量，把日本鬼子淹沒在“人民戰爭的汪洋大海中”（全面抗戰）

    法中括弧人才選拔、培養、獎懲等一系列制度建設屯田制度、鹽鐵專營制度、“繳納糧食的人和在前線殺敵的人一樣得到封爵”（商鞅變法）正規軍隊加上地方民團、遊擊隊。

    術小括弧整合人才的短期行為（長平之戰，秦昭王讓15歲以上的秦國男子全部奔赴前線）田單把耕田的牛集中起來，牛角綁上尖刀，身披彩幔，作為一種從未見過的新式武器大破燕軍（田單复齊）只有正規軍隊參與抗戰（片面抗戰）

    資源運用的最高境界是“以弱勝強、以少勝多”

    在競爭領域，資源只是取勝的必要條件，而非充分條件。不然，官渡之戰中的袁紹、淝水之戰中的苻堅就不會以絕對優勢的兵力而大敗。資源的柔性產生於資源的動態運用，動態運用產生“效率”，從而在某一時空節點上形成比較性優勢。如果沒有資源的動態運用，就不能解釋歷史上衆多“以弱勝強、以少勝多”的經典案例。在資源處於弱勢的情況下，毛主席的“集中優勢兵力打殲滅戰”、“積小勝為大勝”的戰略原則幾乎是唯一的選擇。佈熱津斯基也在《大抉擇》中評價9•11事件時說：“弱者一旦將仇恨的焦點過於簡單化就變強，而強者一旦照此辦理就變弱。”

    蝴蝶模型“戰略決策模式”綜述

    組織領導人在做決策的時候，第一步是校準“時間尺度”。第二步則是客觀評價組織的“信指數”，如果是“道”層次的決策則要判斷：我的組織有信仰嗎？如果是“法”層次的決策則要判斷：我的組織有誠信嗎？如果是“術”層次的決策則要判斷，我的組織有信心嗎？不管其他決策要素如何優越，如果“信指數”不達標，則該決策方案就不能實行，因此“信具有一票否決制”。

    在“信指數”的考量合格以後，戰略決策涉及到對組織資源的合理評價，而組織資源的“現狀”實肇始於組織“既往”整合資源的觀念和方法。如果是“道”層次的決策，則必須有“大括弧觀念”導向下的深厚積累；如果是“法”層次的決策，則必須有“中括弧觀念”導向下精耕細作；如果是“術”層次的決策，則必須有“小括弧觀念”導向下的靈活機動。因此，“決策”和“成長”決不是分離的兩種過程，而是陰陽合抱、合二為一的。

    最後，對資源靈活運用的可能性使戰略決策顯得撲朔迷離，為領導人的個性、精神和膽略預留出豐富多彩的空間，也讓歷史比小說家的“虛構”更加精彩。

    蝴蝶模型綜合圖（全書綱要）

    “成長”和“決策”的互動最終使蝴蝶模型的左翼和右翼首尾相連。高質量的決策促使組織成長，成長又為組織提供了更多的資源。而所有這一切的動力之源就是位於蝴蝶模型正中位置的“人”，而所有的組織成長畫卷又都是在天與地之間展開的。

本文摘自《中國式公司成長戰略》

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　　迄今為止，公司管理人員雖熱衷於從中國歷史中汲取管理智慧，但絕大多數信息都是離散的、局部的。本書通過中國歷史系統研究組織成長戰略。研究的目的在於對當代中國公司成長戰略有所啟迪。蝴蝶模型試圖用9個結構化的中國式概念來解釋一個組織成長之全過程。它為真正的戰略領導者提供了一種強有力的思維地圖，而所有事業的參與者也能從中找到自己的職責、動力和方向。蝴蝶模型強烈地感覺到在西方管理技術研究貢獻種種成果之餘，真正的戰略領導者需要加以整合，從而形成一種整體、圓融、全景式的觀點。事實上，“蝴蝶模型”是通過中國歷史研究組織成長戰略的第一個戰略理論模型。