戰略決策的邏輯起點(2)

    （從秦穆公元年至秦統一中國，這一大段歷史前後共438年）

    偏僻於西方的秦國之所以能在西週初年的800個諸侯國中脫穎而出，完成不朽之偉業，實是“秦之道”能在數百年間披荊斬棘，崎岖險絕，屢有開創和建樹。在“八百選一”的大競爭格局中，當然要讓司馬遷頓生“究天人之際”的感慨：“天命”和“人事”的分界線究竟在哪里呢？對我們如今研究競爭戰略而言，有一點是非常明確的，談到“道”必以“大年”為尺度，必以“大戰略時間”為尺度。惠普創立於1937年，於今70餘年，作為商界熟知的“HP-way”可說是略有根基。可口可樂創建於1886年，於今約120年，論說“Coca-Cola-way”則更有依據。但對於創業二三十年、略有所成的公司，大談其“道”之建樹，終究是有點輕浮了。鄙諺說得好：小時候胖不算胖。可以作為一帖清涼劑。

    就競爭規律來說，“加強自身”與“削弱對方”有同樣的效率。而加強自身一般訴之於變法圖強、富國強兵，削弱對方一般訴之於戰爭，前者是“內向”的，後者是“外向”的；前者多“抱法”，後者多“用術”；前者一般需要數十年方有成效，後者往往是短促的，甚至歷史的轉向只是在某一個早晨。

    劉邦、項羽楚漢相爭用了5年時間，朱元璋得天下用了15年，吳越爭鋒按範蠡的說法是“謀之22年”。很重要的一點是，在“用術”爭鋒的同時，對法的重視程度和作為程度，往往是未來事業興盛與否的一個重要標志。因此，“立法”或“變法”必須在戰略時間內加以考慮，否則就是急於求成的盲動。

    戰術時間一般極為短促，強調“速度”。“用術”如“用兵”，而“兵者，詭道也。”因此，戰術之運用越快越好，時間長了，可資利用的信息不對稱即全然失效。孫膑“減竈計”不過數天，孟嘗君靠雞鳴狗盜之徒逃出函谷關，其時間差當在一個時辰（二小時）以內。“聲東擊西”能不能成功，關鍵還是靠速度。但是，通過“術”產生的競爭優勢一般都是短暫的。趙武靈王“胡服騎射”把一種新的兵種（騎兵）引入了戰鬥序列，遂產生戰術優勢（鈕先鐘《從戰略觀點看戰國時代》）。但這無助於趙國真正的強大，甚至趙武靈王本人還不能避免死於內亂。

    “道—法—術”融合無間

    考察秦統一中國的歷史軌迹，“道—法—術”又是融合無間的。商鞅變法以“法”為根基，然後呈扇形在“道”與“術”兩翼展開。其“道”在於商鞅被車裂以後，商鞅變法確立的制度和成就並沒有人亡政息，而是積澱、升華為“秦之道”。“術”則一向多變，張儀用“連橫”使東方六國之“合縱”昙花一現，“合縱”始終不能成為山（崤山）東六國（戰國七雄中除秦以外的六個諸侯國）成熟穩定的外交政策；緊接著，範睢制定“遠交近攻”的競爭策略，逐漸“蠶食”山東六國；最後，李斯、尉缭子用“系統的反間計”和平演變東方大國齊國以及其他各國。李斯的辦法是：暗中派遣謀士攜帶大量金銀財寶到山東六國去遊說。各國名士（尤其是那些制定國策或能夠影響國策制定的人）可用財物結交的，就大量賄賂他們；不能以財物結交的，就動用暗殺等手段消滅之。操作的核心思想在於離間山東六國的君臣，使其內部分裂，不能執行統一的國家政策，然後再派秦國的良將進行攻擊。尉缭子的話則更加露骨，他勸秦始皇說：“願大王不要愛惜錢財，大量賄賂山東六國的權臣，以破壞他們的謀略。”尉缭子還做了一個預算，他說：“不過亡三十萬金，則諸侯可盡。”鈕先鐘在《從戰略觀點看戰國時代》中總結說：“總而言之，就是使用威脅、利誘、收買、離間、暗殺等不光明的手段來‘軟化’敵人和配合軍事攻擊。”李斯和尉缭子的此種手段，我稱之為“系統的反間計”，也是《孫子兵法》“上兵伐謀”的一種運用。“三十萬金”對比現在到底值多少錢，我不知道，但漢高帝劉邦派陳平去離間項羽與範增，給陳平的活動經費是四萬金。可見戰國末期各國重量級大臣、謀士加起來在尉缭子眼里只值這個價錢，這對山東六國來說，是足可悲哀的一件事。

    要想在“道”層次有所建樹，必須在大戰略時間內展開；要想在“法”層次有所創立或變革，必須在戰略時間內展開；只有用“術”，時間可以短促到一瞬間。而校準時間的規模和尺度正是正確戰略決策的邏輯起點。

本文摘自《中國式公司成長戰略》

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　　迄今為止，公司管理人員雖熱衷於從中國歷史中汲取管理智慧，但絕大多數信息都是離散的、局部的。本書通過中國歷史系統研究組織成長戰略。研究的目的在於對當代中國公司成長戰略有所啟迪。蝴蝶模型試圖用9個結構化的中國式概念來解釋一個組織成長之全過程。它為真正的戰略領導者提供了一種強有力的思維地圖，而所有事業的參與者也能從中找到自己的職責、動力和方向。蝴蝶模型強烈地感覺到在西方管理技術研究貢獻種種成果之餘，真正的戰略領導者需要加以整合，從而形成一種整體、圓融、全景式的觀點。事實上，“蝴蝶模型”是通過中國歷史研究組織成長戰略的第一個戰略理論模型。