“信”具有一票否決制(3)

    【可口可樂：作為西方企業的代表】

    1886年，可口可樂誕生於美國喬治亞州的亞特蘭大市。在公司發展的頭20年里，公司的總人數不超過30人。到1899年，公司有15名旅行推銷員乘著火車到處推銷可口可樂。雖然可口可樂當時很渺小，但他們自認為是可口可樂人——一個與衆不同的群體。在上路前，艾薩•坎德勒總要對他們充分灌輸“可口可樂信念”，讓他們在生產部短暫地工作一段時間，強調配料的纯正、秘方的聖潔以及產品的非凡特性。

    艾薩•坎德勒使可口可樂人深信：“他們正在推銷世上最偉大的公司的最好的產品。”這些皈依可口可樂的人被深深的“信仰之光”激勵著，努力克服每一個障礙。像早期的基督教徒一樣，艾薩•坎德勒的旅行推銷員常常面對敵意、謠言和冷漠——但是正如那些殉道者一樣，無論遇到什麼事情，他們都堅守自己的可口可樂信仰。

    事實上後來可口可樂的發展完全實現了艾薩•坎德勒的夢想。珍珠港事件不久，羅伯特•伍德羅夫下達了一項特別命令：不管美國軍隊在什麼地方，也不管本公司要花多少成本，我們一定要讓每個軍人只花5分錢就能買到一瓶可口可樂。這是可口可樂通過第二戰世界大戰成為世界性飲料的契機。可口可樂讓人們產生了一種心理：渴望把它比作“聖像”或珍貴的“聖徒遺物”。許多瓶可口可樂在戰後也未啟封，而被作為一種神聖的紀念品收藏起來了。在戰爭年代，可口可樂開始被明確地比作一種宗教信仰。“某位技術觀察員評論說：一個可憐的家伙，胳膊腿都被炸飛了一半，若不是聽見能得到一杯可口可樂，他真的就不想再活下去了。他對護士說別哄他，但當他真的拿到飲料時，像個孩子似的失聲痛哭起來，因為可口可樂勾起了他對家鄉的回憶。”（參見馬克•彭德格拉斯特：《上帝、國家、可口可樂》）

    很難想象，可口可樂大廈如果不是以“信仰和信念”作為龍骨，怎麼可能有時至今日屢次登臨“世界品牌一百強”的殊榮，而且可口可樂公司已經擁有120餘歲的“大年”。

    【日本鬆下電器：作為東方企業的代表】

    鬆下幸之助在1917年開始創辦自己的公司，公司的第一項產品是由電池供電的自行車燈。到了20世紀30年代，盡管日本整體的經濟狀況相當差，但是鬆下電器已經變成了一個欣欣向榮的公司。公司的成功在很大程度上得益於鬆下本人從不滿足於現有成功的態度。他總是在尋找方法改進產品的質量或者以更低的成本生產該產品，而且，他也總是在尋找方法來提高公司員工的貢獻水平。他的成功大部分源於他能創造性地使員工參與到領導過程中來。在諸如員工參與、公司價值觀陳述等觀念開始流行的半個世紀以前，他就意識到一個人的工作理由對他的工作質量有著深刻的影響。

    他是在1932年參觀日本的一個宗教社區時認識到這一點的。他註意到，盡管社區中的成員根本不拿工資，但他們在工作中卻表現出了熱情、虔誠和勤勞。鬆下想象著，如果公司中的工作能被賦予宗教般的意義，這將對公司產生何種影響。他相信，員工將會表現出更高的滿意度和更強的生產力。這促使他對公司的根本目的進行了深層次的個人反思。在幾個月後，他向公司全體員工作了一次歷史性的演講。在這次演講中，他大膽地提出：“制造商的使命應該是消除貧困，將整個社會從困苦中解脫出來，並給社會帶來財富。”他也承認，實現這一使命可能需要花費數個世紀的時間，但他仍然要求公司中的每個員工接受他所謂的神聖召喚。僅僅幾個月之後，他繼續羅列出了一套理念，並要求全體員工接受。下面就是他的理念：

    服務於公衆；

    公平且誠實；

    為共同事業而組成的團隊；

    為改革而不懈努力；

    禮貌且謙恭。

    鬆下的演講並沒有多少富於雄辯或者激動人心的色彩，但它所傳遞的信息與公司一直以來的運作方式一致。更重要的是，鬆下在演講之後所表現出的行為與他的願景、他所提倡的理念保持一致。在組織層次上，他引入了企業員工持股計劃等制度，他還鼓勵員工進行目前所謂的“員工參與管理”。

    （摘自理查德德•哈格斯：《領導學》）

    前幾年非常流行請外面的專家給企業匯入CI，從鬆下的案例可以看出，CI中的理念部分豈是外部專家能插上話的。偉大的理念只能源自一個真正的企業領導者的宏大願景，這個願景的實現“可能需要花費數個世紀的時間”，但這並不重要，因為在我們一生能夠親歷的時間尺度內，這種理念已經產生了偉大的結果。

    “信仰和信念”對一個人、一個組織為何如此重要？可口可樂公司1981年上任的董事長及CEO羅伯託•郭思達最喜歡的一本書是俄國大作家陀思妥也夫斯基的《卡拉瑪佐夫兄弟》，在這本書中，僞善得可怕的大檢察官嘲笑我們這些“可憐的生物”一定要找到“某種全人類都信仰和崇拜的東西；其本質就是它可以把人類凝聚在一起。自人類誕生以來，渴求信仰共有便是折磨每一個獨立個人和全人類最大的不幸。”對於大檢察官來說，我們都是可憐而不安的靈魂，不顧一切地尋求任何有意義的東西。（參見馬克•彭德格拉斯特：《上帝、國家、可口可樂》）

本文摘自《中國式公司成長戰略》

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　　迄今為止，公司管理人員雖熱衷於從中國歷史中汲取管理智慧，但絕大多數信息都是離散的、局部的。本書通過中國歷史系統研究組織成長戰略。研究的目的在於對當代中國公司成長戰略有所啟迪。蝴蝶模型試圖用9個結構化的中國式概念來解釋一個組織成長之全過程。它為真正的戰略領導者提供了一種強有力的思維地圖，而所有事業的參與者也能從中找到自己的職責、動力和方向。蝴蝶模型強烈地感覺到在西方管理技術研究貢獻種種成果之餘，真正的戰略領導者需要加以整合，從而形成一種整體、圓融、全景式的觀點。事實上，“蝴蝶模型”是通過中國歷史研究組織成長戰略的第一個戰略理論模型。