“信”具有一票否決制(1)

    二、“信”具有一票否決制

    “信”是一種精神力量，很難量化，但的確是最重要的組織要素之一。拿破侖曾經說：“在戰爭中精神之於物質是三比一。”為什麼是“三比一”，而不是“四比一”或“二比一”，這個我不知道。

    “信”在具體操作上以收取、整理人心為旨歸。北宋蘇東坡反對王安石變法，他在《上皇帝書》中說：“人主之所恃者，人心而已。”而競爭所恃者，大略也是人心而已。蒙牛人力資源七步法則中說：“98%的經營是‘人性’，人性的本質是‘面子’。”很透彻，也很中國化。

    “信”在“道、法、術”三個層次也各有倚重，歸納如下：

    ①信仰、信念——“道”

    ②信用——“法”

    ③信心——“術”

    “信”在“術”的層面主要訴之於“信心”。一個對自己沒有信心的人、一個沒有信心的組織、一個沒有信心的團隊，縱使占有豐富的物質資源，在競爭格局中也很難處於應得的優勢地位。公元前204年，韓信“背水一戰”，“置之死地而後生”，是強化信心的一種極端做法。

    韓信戰勝以後，將領們都向韓信祝賀，並趁勢問韓信說：“兵法上講：‘佈軍列陣要右邊和背面靠山，前面和左邊臨水。’而這次您卻反而讓我們背水佈陣，還說什麼‘待打敗趙軍後再會餐’，我們當時都很懷疑，但是竟然取勝了，這是什麼戰術呀？”

    韓信說：“這種戰術也是兵法上有的，只不過你們沒有留意罷了！兵法上說‘陷之死地而後生，置之亡地而後存’，況且我所率領的並不是平時訓練有素的將士，這即是所謂‘驅趕街市上的平民百姓去作戰’，勢必要把他們置於死地，使他們人人為各自的生存而戰；倘若給他們留下活路，他們就會逃走，難道還能夠用他們沖鋒陷陣嗎？”

    將領們心悅誠服地說：“對啊！您的謀略的確不是我們能比的呀！”

    在極端競爭的情況下，不給自己留退路是很重要的，假如有退路就可以另做他想，則非失敗不可。尤其韓信領導的軍隊只是烏合之衆，“置之死地而後生”幾乎是唯一正確的選擇。

    “信”在“法”的層面主要訴之於“信用”。商鞅變法前必須先“城門立木”，燕昭王“千金買骨”，魏文侯不失虞人之約，都是在用以小見大的手法建立政府或領導人的信用體系。

    城門立木：

    公元前359年，法令已制訂但尚未公佈，商鞅怕老百姓不相信政府，於是在國都（在今陝西臨潼）的集市南門立下一根長三丈的木桿，下令說如果有人能把它拿到北門去就賞給十金。老百姓覺得這件事很奇怪，沒人動手去搬。商鞅又說：“能拿過去的賞五十金。”於是有一個人半信半疑地拿著木桿到了北門，立刻獲得五十金的重賞。這件事情以後，商鞅才下令頒佈變法法令。

    千金買骨：

    公元前312年，燕國（國都在今北京）貴族共同推舉太子姬平為燕昭王。昭王是在燕國被齊國（國都在今山東淄博）攻破後即位的，他憑吊死者，探訪孤貧，用重金招募人才。燕昭王對郭隗說：“齊國趁我們內亂攻破燕國，我深知燕國國小力弱，不足以報仇。然而，招攬天下賢士與他們共商國事，以雪先王之耻，始終是我的願望。先生如果見到合適人才，我一定親自服侍他。”郭隗說：“古時候有個君主派他的貼身隨從用千金去求購千里馬，那個人找到一匹已死的千里馬，用五百金買下馬骨帶回。君主大怒，他的貼身隨從解釋說：‘死馬您還買，何況活的呢！天下人知道了，好馬就會自動送上門來。’結果不到一年，果然得到三匹千里馬。現在大王您打算招致人才，就請先從我郭隗開始，比我賢良的人，都會不遠千里而來的。”於是燕昭王為郭隗翻建府第，尊他為老師，各地賢士果然爭相來到燕國。

    不失虞人之約：

    公元前403年，魏文侯魏斯（國都在今山西夏縣）與群臣飲酒，奏樂間，下起了大雨，魏文侯卻下令備車前往山野之中。左右侍臣問：“今天飲酒正樂，外面又下著大雨，國君打算到哪里去呢？”魏文侯說：“我與山野村長約好了去打獵，雖然這里很快樂，也不能不遵守約定！”於是前去，親自告訴山野村長今天停止打獵。

    以上是三則關於信用的小故事，可以再看一個稍大的案例。

本文摘自《中國式公司成長戰略》

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　　迄今為止，公司管理人員雖熱衷於從中國歷史中汲取管理智慧，但絕大多數信息都是離散的、局部的。本書通過中國歷史系統研究組織成長戰略。研究的目的在於對當代中國公司成長戰略有所啟迪。蝴蝶模型試圖用9個結構化的中國式概念來解釋一個組織成長之全過程。它為真正的戰略領導者提供了一種強有力的思維地圖，而所有事業的參與者也能從中找到自己的職責、動力和方向。蝴蝶模型強烈地感覺到在西方管理技術研究貢獻種種成果之餘，真正的戰略領導者需要加以整合，從而形成一種整體、圓融、全景式的觀點。事實上，“蝴蝶模型”是通過中國歷史研究組織成長戰略的第一個戰略理論模型。