目標+理念（價值觀）+方法+途徑

道：“目標+理念（價值觀）+方法+途徑”的一個綜合體

所謂“道”，《孫子兵法》五力模型中的解釋非常簡單：“令民與上同意”，從而造成“上下同欲”的理想狀況。按現在的說法，有一個對“內部顧客”營銷傳播的問題在裡面。

在現代企業管理領域，“道”很容易讓人直接理解為“價值觀”，但蝴蝶模型中的“道”要寬廣得多。在蝴蝶模型中，“道”是指“目標+理念（價值觀）+方法+途徑”的一個綜合體，既有明確的目標和理念（價值觀）的指引，又有實現目標的具體方法和路徑。

“道”雖然人人能用，但說起來比較複雜。《老子》說：“有物混成，先天地生。寂兮寥兮，獨立不改。週行而不殆，可以為天下母。吾不知其名，字之曰道。”這是本體論。《莊子》則說：“道行之而成”，就像魯迅說的那樣：“地上本沒有路，走的人多了，便成了路。”錢穆在這個意義上展開說：“因此道，必由我們之理想而確定，必又由我們之行動而完成。”

道的“排他性”與傑克•韋爾奇的實踐

孔子說：“道不同，不相為謀。”由此可見道具有“排他性”，間接地造成了“人以群分，物以類聚”的格局。孔子又說：“人能宏道，非道宏人。”但我覺得道也能宏人，即從物質觀念的道來講，人類修建了高速公路，而高速公路也使人類遠行的效率大大提高，這就是道宏揚了人；從精神觀念的道來講，惠普之先輩創設HP之道，必將吸引和優化後世惠普之人，而其中之傑出者又能對HP之道有新的繼承和開創，其中的關鍵之處，或許只在於先把“道不同，不相為謀”的人排除在外。道的“排他性”在傑克•韋爾奇的理念中非常清晰：

通用電氣的傑克•韋爾奇把職業經理人分為四種：第一種人具備正確的價值觀，並且領導他們的部門實現盈利目標。這些人會得到提拔。第二種兩者都做不到，他們就會被開除。第三種人具有正確的價值觀，但是沒能達到報表上的數字——“你要再給他們一個機會。”第四種人能夠完成指標，但是和公司的價值觀格格不入。比如說，也許這個人喜歡高談闊論而企業卻有著鼓勵團結寫作的文化。“這種人會給公司帶來致命的災難。”雖然這很困難，但是老闆需要讓這些人離開，因為如果不這樣做，那麼整個公司的文化就會受到侵蝕。從長遠來看，這比某個部門的利益下滑更加糟糕。

（沃頓知識在線：《要想贏？聽聽傑克•韋爾奇的實用建議吧！》）

中國人最講“道理”

在中國人的觀念里，“道與理”是緊密相連的。錢穆先生分析了“道的世界”和“理的世界”：

道的宇宙，是在創造過程中，有多種可能的變動，而且有些處盡可由人來作主；理的宇宙，則先已規定了，在此規定中，無法有變動，誰也不能另有主張，另有活動之餘地。再換言之，此一宇宙，有些是可知的，而有些則終極不可知。此宇宙決不是全不可知，但也決不是全可知。此宇宙決不是全不可改造，但也決不是全可改造的。此宇宙是被限定的，而在其被限定之內，卻有無限的可能。宇宙如此，人生亦如此。這一個世界，照中國人的看法，究竟是道的世界呢？抑還是理的世界？則不如說這一世界乃是道理合一相成的世界。

錢穆的分析有幾點值得註意：一是“道”必須靠行動，當然是百折不回的行動才能完成，“道由人興，亦由人行”；二是“道”有“理”的部分規定性，也就是道必須反映、遵循某些客觀規律，因此也可以說“道”在某種意義上是透明的。比如儒家的道就是透明的，概言之，即是“仁”，具體來講，就是“安民”與“養民”，所以即使在戰爭年代，朱元璋也以“少殺人”為上。比照現代商業競爭，世界500強排名第一的沃爾瑪，其道也是透明的，而且非常簡單，就是“讓每一個顧客滿意”，也是“安民”與“養民”的意思，也是“理”的規定性。

道的最高原則是“用陰用陽”

只有組織的最高領導人才能真正感知並進而把握該組織的“道”。《易經》中說，“一陰一陽謂之道”，因此“道”的最高原則就是“用陰用陽”。組織最高領導人的任務就是調理該組織經常處於變動之中的種種陰陽。蝴蝶模型具體分析了組織“用陰用陽”的22種形態，包括一般觀念領域的“方/圓、動/靜、巧/拙、智/愚”等，組織治理領域的“用文用武、用恩用威、用儒用法、集權/分權、人事/制度、無為/有為”等，組織競爭領域的“用攻用守、用正用奇、用虛用實、用剛用柔、硬實力/軟實力”等。不論在組織治理領域，還是在競爭領域，還是在個人的人生領域，所有的決策，或者行動的事實依據，都逃不脫上述種種陰陽的糾纏。

蝴蝶模型“組織成長模式”最終結論：

任何不能做到“道—法—術”一以貫之的組織都是不安全的

一個組織能在“法”的層次展開其畫卷是一種了不起的成就，因為從“術”向“法”的“驚險一躍”只有極少數組織能夠達到，而且即使達到，能不能穩定地展開，能不能在人事遞代之際找到一種既穩定又有創新的傳承，都非常難以預料。現在，假如一個組織在歷史的曲折航道里居然淌過了種種急流、險灘，找到了既寬闊又平坦的河床，它在“法”層面的種種嘗試和努力讓它在一次又一次的“糾錯”中找到自身所以成功的理念（價值觀）、方法和途徑，那麼這個組織就得了“道”。從此，這個組織才配得上一個尊貴的稱呼：“行道者”。

行道者擁有一種复合結構，“法”和“術”內生其中，一以貫之：“道”具有最高的穩定性，“法”具有與環境自適應的機能，而“術”應變無窮，生生不息。

本文摘自《中國式公司成長戰略》

　　迄今為止，公司管理人員雖熱衷於從中國歷史中汲取管理智慧，但絕大多數信息都是離散的、局部的。本書通過中國歷史系統研究組織成長戰略。研究的目的在於對當代中國公司成長戰略有所啟迪。蝴蝶模型試圖用9個結構化的中國式概念來解釋一個組織成長之全過程。它為真正的戰略領導者提供了一種強有力的思維地圖，而所有事業的參與者也能從中找到自己的職責、動力和方向。蝴蝶模型強烈地感覺到在西方管理技術研究貢獻種種成果之餘，真正的戰略領導者需要加以整合，從而形成一種整體、圓融、全景式的觀點。事實上，“蝴蝶模型”是通過中國歷史研究組織成長戰略的第一個戰略理論模型。