動力樞紐：“人”(1)

    錢穆在《中國歷史研究法》中說：“固然也有人脫離了人和人物中心而來研究歷史的，但其研究所得，將總不會接觸到歷史之主要中心，這是決然可知的。”對蝴蝶模型來說，“人”處在最中心的樞紐位置。因此，“人”這一要素的解讀也是本書最為著力的中心內容。“人”這一要素將分為兩個部分：一是“人才學”，包括人才之觀念、人才之標準及其具體展開、人才的自我修煉等幾個方面；二是“領導學”，包括領導人的個人修養、領導人的工作方法、網羅和使用人才、領導人的個性和決策模式等幾個方面。

    1、人才學：越是高層人才，越需要個案處理

    就人才學來說，不能不先說到“人性論”。孟子主張“性善”，荀子主張“性惡”。人性到底是善還是惡，直接影響到管理哲學。如果說人性皆善，則人人是英傑，滿街是聖人，管理只是“激勵”；如果說人性皆惡，則人人是蠟燭，不擦不亮，管理只是“懲戒”。

    關於人才之標準，中國歷史上有一個爭論的焦點：“才”重要，還是“德”重要？司馬光在《資治通鑒》中提出“德才兼備論”，他說：“才者，德之資也；德者，才之帥也。”這是說，德和才都重要，而德尤其重要，處在主宰（帥）的地位。“六出奇計”的陳平（後為西漢丞相）告誡漢高帝劉邦，爭奪天下的時候要重用“爪牙、豪桀之士”。陳平是一個美男子，他有此主張，跟他自己的身份非常吻合，因為他自己的“德”就很成問題。曹操的主張與陳平相似，一個人只要有才，他就用，德方面的情況，曹操是不管的。從中國歷史觀察，“德與才”之辯，蔚為大觀。其中，重德者之末流漸至“女子無才便是德”，重才者之末流漸至孟嘗君（戰國四公子之一）的“雞鳴狗盜之徒”。

    如果觀察人才最終得以成立的個案，就不是灰色的人性論或僵硬的“德才之辯”所能概括的了，最典型、最曲折的案例莫過於輔助齊桓公（公子小白）成為“春秋首霸”的名相管仲。管仲能夠名垂青史，實在是因為他有一個童年好友鲍叔牙。管仲在回憶他和鲍叔牙的交往時說：

    吾始困時，嘗與鲍叔賈（合伙做生意），分財利多自與（給自己多分錢），鲍叔不以我為貪，知我貧也；

    吾常為鲍叔謀事而更窮困（越弄越糟），鲍叔不以我為愚，知時有利不利也；

    吾嘗三仕三見逐於君（三次做官三次被開除），鲍叔不以我為不肖，知我不遭時也；

    吾嘗三戰三走（在戰場上多次做逃兵），鲍叔不以我為怯，知我有老母也；

    公子糾（管仲輔助公子糾，鲍叔牙輔助公子小白）敗，召忽死之（召忽跟管仲一起輔助公子糾，公子糾敗，召忽自殺），吾幽囚受辱（管仲不肯自殺），鲍叔不以我為耻，知我不羞小節而耻功名不顯於天下也。

    從管仲的自述來看，他的道德品質、能力、氣節都值得懷疑，他自己也感到說不過去，但是鲍叔牙不這麼想，鲍叔牙永遠把管仲往好處想，為他的貪婪、失敗、膽怯、苟延殘喘找客觀原因。因此，管仲最後總結說：“生我者父母，知我者鲍叔也。”鲍叔“五不以”，宠信管仲到如此程度，2500年後的今天依然讓人無比動容。我認為在中國歷史上，管仲與鲍叔牙的友誼堪稱最偉大的男人的友誼。（當然，我不希望有“專家”忽然考證出管仲與鲍叔牙是同性戀，因為我已經看到有“專家”考證出李白與杜甫是同性戀了）“千里馬常有，而伯樂不常有”，的確不是虛言。

    從管仲和鲍叔牙的事迹中，也可以引申出一個重要結論：越是高層人才，越需要個案處理。正如柳傳志為了同時留住楊元慶和郭為，硬是把聯想分拆成兩家公司。在柳的戰略視角中，一家公司再沒有比一流人才流失更大的成本了。同樣，索尼的盛田昭夫“判斷”大賀典雄將是索尼必不可少的天才，他決心不能失去他。大賀典雄1953年大學畢業，盛田就邀請他“非正式地”加盟公司（“簽一個非全日制工作的合同”）。大賀強烈反對，因為他已經決定將來要當一名獨唱演員，而不想成為商人，但盛田堅持要他在精神上接受上述建議，並不要他真正盡義務，並且每月給他3000日圓。盛田整整花了6年時間才最終於1959年說服大賀典雄加盟索尼。大賀典雄1982年接任總裁時，公司年營業額150億美元，到他1995年將日常事務管理交給出井伸之時，公司的年營業額已上升到450億美元。

本文摘自《中國式公司成長戰略》

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　　迄今為止，公司管理人員雖熱衷於從中國歷史中汲取管理智慧，但絕大多數信息都是離散的、局部的。本書通過中國歷史系統研究組織成長戰略。研究的目的在於對當代中國公司成長戰略有所啟迪。蝴蝶模型試圖用9個結構化的中國式概念來解釋一個組織成長之全過程。它為真正的戰略領導者提供了一種強有力的思維地圖，而所有事業的參與者也能從中找到自己的職責、動力和方向。蝴蝶模型強烈地感覺到在西方管理技術研究貢獻種種成果之餘，真正的戰略領導者需要加以整合，從而形成一種整體、圓融、全景式的觀點。事實上，“蝴蝶模型”是通過中國歷史研究組織成長戰略的第一個戰略理論模型。