《決勝未來》 成就卓越領導者（3）

    相比那些沒有夢想的企業，擁有夢想的企業擁有源源不斷的創新活力，員工也對自身的工作充滿激情，因為他們意識到工作不但能夠帶來更加美好的生活，還能夠賦予他們作為一名員工的價值，他們是企業夢想構成的一分子。

    要激發員工的工作熱情，就必須在企業內部啟動夢想。啟動夢想正是優秀領導者必須擁有的核心能力之一。“如果僅僅為了一點工資報償，我們不會選擇在這里工作，因為可以提供更高工資的企業很多，”默克制藥公司的一名技術專家說，“但我喜歡公司的宗旨，沒有第二家制藥公司可以做得比默克公司更純粹，也沒有一家公司比默克公司更受人尊重！”默克制藥公司以“醫病救人”為宗旨，以“實現大衆幸福”為夢想，這一切不只是口號。默克制藥公司以行動證實了自身的諾言，為了應對非洲河盲症，默克公司免費提供了大量的藥品。

    在一個擁有夢想的企業中工作，員工會擁有一種成就夢想的渴望，他們會覺得加入了一個充滿活力的組織，員工們在一起擁有一種共命運的感覺。當然，領導者必須始終堅持將夢想在企業內進行傳播和宣揚，只有讓所有員工覺得企業的夢想也是自身的夢想時，夢想的力量才能夠真正體現出來。

    馬丁·路德·金無疑是一位卓越的領袖。面對著二十五萬人，他在林肯紀念堂的台階上宣告了他的夢想，直到今天，他的演講依然激動人心。在《我有一個夢想》的演講中，馬丁·路德·金充分發揮了夢想的力量，將整個民族帶上追求自由之路。從此，自由之夢也因此成了美國之夢。

    未來，企業領導者同樣需要激動人心的力量，而這種力量的來源則是企業的夢想。一個沒有夢想的企業則將遭受到社會的遺棄，因為，在未來，我們將為了夢想而奮爭。

    在你的員工內心中啟動夢想，這將是對你的領導力的最大考驗，由此也決定著未來的領導者首先應該是一位夢想主義者。

    榜樣的作用

    榜樣的力量是無窮的，這在教學中已經得到最大化的使用。在教學過程中，導師總是會明確一些榜樣，作為大家共同進步的標桿，這種教學方式取得了非常明顯的效果。根據教學中運用榜樣的經驗，我們也曾在一些企業內部建立榜樣促進法，最終，我們發現，最好的榜樣不是選拔出優秀的員工，而是領導者自身以身作則。

    我們曾在一家肉食品制造企業進行榜樣促進法的試驗，最終我們選出了五名優秀的員工，這五名員工在各自的領域里成績都非常出色。如果其他員工都能夠達到他們的標準，公司的效益將提升一倍以上。但令人遺憾的是這些榜樣選出之後，並沒有為公司帶來很大的促動作用。相反，企業內部傳播出一些流言。“這五個人是非常優秀，但他們的優秀只屬於自身，不屬於我們，如果我們的領導也能夠像他們那樣作出表率，並給我們提供輔導，那該多好！”一個員工這樣說。一些過激的員工則認為“領導自身沒能力，選一些我們無法達到的人做榜樣是為了證明我們的無能，從而更利於他的管理。”一旦員工有了這樣的看法，榜樣促進法就成了榜樣破壞法了。

    針對這些情況，我們及時修正了方式，不再選用一些大家已經公認的優秀者，而是由各部門的領導者做榜樣。同時，將各部門相對較難的業務（工作）問題交給這些領導者去解決，這時，我們發現能夠出色解決問題的領導者總是能夠激發員工的工作熱情。“跟敢於面對問題的領導者在一起工作，我們有信心和決心去解決工作中的一切問題。”一位參與試驗的員工說。而那些無法解決問題的領導者則難以贏得員工的尊重，後來，這家公司將榜樣促進法延伸至領導考核方案之中。

    作為領導者，首先要以榜樣的姿態出現，那些沒有能力和勇氣面對難題的人是無法擔任領導者的。領導者往往要付出比他人多得多的辛苦和努力，尤其是對於自身所規劃的夢想，領導者必須身先士卒，走在實現夢想道路的最前沿。

    關於領導力的書籍很多，但將榜樣視為領導力核心的卻很少。詹姆斯·庫澤斯和巴里·波斯納是絕無僅有的兩位，他們在《領導力》中強調為他人做榜樣是領導者的第二項使命。我對他們的這一認斷極為認同，正如我們一直在強調的一點：有些事物在不斷的改變，而有一些卻從來也不會改變。我覺得“為他人做榜樣”是領導者難以推卸的使命，直到永遠。

    做榜樣的真正價值在於將理念與行動聯繫起來，許多領導者在進行企業價值觀、願景乃至夢想宣告時，將這一切視為與己無關。優秀的領導者則相反，他們認為自身是企業理念的傳播者和示範者，他們認為“己所不欲，勿施於人”，自己都不能夠認真履行的價值觀，又如何讓員工履行？尤其是一種新的觀念進行推廣時，領導者必須以身作則。缺乏行動榜樣的新觀念，只能是昙花一現的口號而已。

本文摘自《企業永續發展的領導力模型》

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　　本書針對知識型員工的興起提出了一些建設性的觀點，主要針對未來的領導者應該往何處去提出了一些獨特的構想。在對知識型員工進行深入分析之後，作者發現要激發他們的工作激情，就必須關註個性需求、價值體現和身份渴求。在此基础上，筆者提出了人性領導力模型：通過對人性的理解使知識型員工獲得尊重和身份認同，使他們工作在一個充滿人性化的組織中；通過在企業內啟動夢想給予知識型員工以價值感，使他們在工作中充滿激情；通過以身作則使知識型員工擁有榜樣和楷模，從而擔負起自身應該擔負的責任。通過人性領導力，我們將在企業內獲得激情、責任和協同精神。