《決勝未來》 領導力的根源（1）

    第二節領導力的根源

    “領導不是等級、特權、名聲和金錢。它是一種責任。”

    ——德魯克關於領導力的由來，許多人進行了分析，衆說不一。但有一點是不容置疑的，那就是領導力來源於責任心，一個不負責任的人是永遠別想獲得領導力的。那些追求個人名聲、私自利益以及慣於行使指令者，是不可能成為卓越領導者的。

    一些人覺得自身處於企業的某個領導職務，便自以為擁有了領導力。其實不然，如果你不能夠對自身、對他人、對企業的發展負責，擁有再高的職務也是沒有領導力的。“人民的眼睛是雪亮的”這句話盡管被運用得近於流俗，但用來評價一個人是否擁有領導力卻是極其正確的。領導者的優秀與否是由員工來評價的。

    領導者的責任主要反映在制定企業未來、讓員工充分發揮能力，並始終保持身先士卒的率先精神。

    領導員工走向未來並贏得未來是領導者最為重要的責任。一個沒有未來的企業是無法吸引員工和消費者的，那些只關註短期利益的企業很難將員工凝聚起來。領導者對未來缺乏信心，將在員工內心中引起恐慌，沒有人願意生活在不確定的環境之中。

    優秀的領導者應該以促進員工發展為職責，而且，我認為他們應該始終保持這樣一種心態：在發揮員工潛力方面，我們做得遠遠不夠，還有許許多多員工的才華未被利用，正等著我們去發掘。——擁有這種心態的領導者必定能夠取得不俗的效率。要發掘員工的潛力，就必須不斷鼓勵他們，使他們覺得自身能夠達到意想不到的高度。“領導者必須說明他的員工相信自身的能力，通過奮鬥和努力，他們能夠實現內心深處的目標，擁有一個美好的未來，”約翰基爾公司的一位員工談到比爾·海威忒時說，“他讓我們認識到自身是多麼優秀！”

    如果你不能成為員工的榜樣，你就不會擁有領導力。領導者與管理者之間最大的區別在於領導者以身作則，而管理者則要求他人，管理者消失的根本原因正是如此。對未來作出規劃，並激發員工為此而努力奮鬥，同時自身始終嚴於律己，作出表率作用，這才是一名真正的領導者。員工對領導者的評價大半依靠其行動，如果領導者自身都不能夠對自身的規劃投入行動，又如何促使員工行動？

    領導力的根源是領導者的責任心。要體現責任心，領導者就必須在高瞻遠矚、尊重他人和行動等方面作出表率。

    高瞻遠矚

    高瞻遠矚無疑是領導力的首要表現。領導者的任務在於為員工描繪未來並使他們為之奮鬥。在今天這個瞬息萬變的時期，不確定成了導致人們恐慌的重要因素，而卓越的領導者則可以在不斷變化的現實中捕捉未來，為企業制定明確的目標。

    當所有IBM人陷入恐慌之中，並四處尋求新的生機時，郭士納成了救世主。作為一名沒有任何計算機技術背景，且以銷售餅幹聞名的領導者，郭士納的領導力在IBM得到了最大化的考驗，（甚至有人稱他為“餅幹怪獸”）。

    當郭士納回過頭來看自己在IBM創造出來的奇迹時，我相信他最為自得的是他的前瞻性。用他自己的話說是“下賭註”，但是誰會去下一個一點把握都沒有的賭註？更何況這一賭註可是搭上了郭士納的一切。

    郭士納所謂的賭註是：在未來的十年里，顧客將逐漸看重那些能夠提供整體解決方案，即能夠將各種供應商所提供的電腦零部件進行整合的技術方案以及（也是更重要的）能將技術整合到一個企業流程中的公司。因為，他堅信客戶會對那些需要進行組裝的各種零部件表示不耐煩。郭士納還認為：未來將出現一種網路化的計算模式，這一模式將代替1994年出現的個人電腦主宰世界的局面。

    今天看來，這一切都已成事實，似乎沒有豪賭的必要。但是，那是20世紀90年代，是一個行業分工明確的年代，這樣的預見必定遭遇嘲笑。（當然，我想在郭士納內心中，他是相信未來會像他預料的那樣的。）

    當然，這些預見並非憑空想。因為它們建立在兩個論點之上：服務主導和融合趨勢。

    郭士納相信行業顧客將是無數個電腦玩家，他們的存在將使信息技術服務成為一個巨大的成長型的細分市場。服務業是IBM所有業務中最具希望的領域之一。“十分明顯，服務業能夠成為IBM一個巨大的年收入增長引擎。”

    事實證明郭士納的決策是正確的，IBM也因此成了信息服務領域的領軍企業。

本文摘自《企業永續發展的領導力模型》

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　　本書針對知識型員工的興起提出了一些建設性的觀點，主要針對未來的領導者應該往何處去提出了一些獨特的構想。在對知識型員工進行深入分析之後，作者發現要激發他們的工作激情，就必須關註個性需求、價值體現和身份渴求。在此基础上，筆者提出了人性領導力模型：通過對人性的理解使知識型員工獲得尊重和身份認同，使他們工作在一個充滿人性化的組織中；通過在企業內啟動夢想給予知識型員工以價值感，使他們在工作中充滿激情；通過以身作則使知識型員工擁有榜樣和楷模，從而擔負起自身應該擔負的責任。通過人性領導力，我們將在企業內獲得激情、責任和協同精神。