《決勝未來》 領導力的根源（4）

    信任員工

    管理最本質的改變或許是管理所依賴的假想的改變。以往領導者進行管理時，總是假想員工是沒有職業道德的，是需要不斷監控才能夠認真工作的。如今，如果管理繼續建立在這樣的假想上，失敗將在所難免。

    今天的管理必須建立在對員工充分信任的基础之上，否則，員工與領導者之間就成了兩個對立的群體。

    卓越的領導者總是對員工充滿信任，他們明白授權的意義，相信員工可以做好屬於自身的一切工作。在這種信任下，員工能夠發揮自身才能積極解決工作中的一切問題。“信任是雙方合作的基础，如果領導者總是懷疑我們，他必定會時常干涉我們的工作，我們內心中也會油然而生出一種厭惡的感覺，”一位員工說，“原本對工作的激情也將逐漸消失。”

    傑姆便是一位不懂得信任的企業經營者，每次對任務進行分解後，他總是懷疑員工的能力，他總是干涉員工的計劃實施。在企業內部，他贏得了“事必恭行”的稱號。因為他對員工不夠信任，他總是將各種權限抓在自己手里，每天他花在審批報告上的時間不少於六個小時。由於根本沒有時間去了解各項報告的真實情況，最終他的審批成了一種形式。

    更糟糕的是由於所有的報告都必須經過他的審批，一旦他出差，或是生病，整個企業便像沒有了指示燈似的一團糟。每年因此而損失的訂單不下數千萬美元，具體從事業務開發的人員對此怨聲載道，但無力改變現狀。

    對員工懷疑是不尊重員工的典型表現，也是管理大忌，古訓中始終強調“用人不疑，疑人不用”。一旦將任務交給某位員工就必須對他充滿信心，要麼根本就別交付任務給他。否則，只能引起這位員工的反感和厭惡。同時，將任務交付給一名不信任的員工將大大增加企業的運營成本，因為，你必須親自或是安排人手對其進行跟蹤和檢查。

    許多管理學者研究如何對員工進行跟蹤檢查，其實都是建立在運營成本增加的基础上的。真正有效的運營應該是對員工充分信任，將管控交給預防為主的制度和政策。但對此持有同感的領導者並不多見。

    信任還是一種激發員工潛力的有效方式，“最初，我對自身能否完成如此艱巨的任務感到懷疑，”在成功地排除了儲水器設計中的一個重要問題後，史密特說，“但是當我看到瓊生信任的眼神，我立即有了一種力量，而且我感到如果我做不好這件事，我將辜負了瓊生對我的信任。”史密特是向陽熱水器制造有限公司的一名普通的技術員工，瓊生是他的部門領導。經歷了這件事後，史密特的工作熱情倍增，解決了許多影響產品質量提升的技術問題。先後多次被評選為優秀員工。

    “我的獎狀應該頒發給瓊生，沒有他的信任，我不敢想像我能有今天的成功。”在一次頒獎大會上，他表達了對瓊生的感激。

    許多員工喪失工作激情的主要原因便是缺乏信任。尤其是那些有個性有創新思維的人，他們需要的是一種能夠自主的感覺，渴望得到一定程度的授權和創造自由。但是，在企業內部，這些人往往被視為企業內的不安分子，“對他們這些人還提什麼信任，許多政策和制度就是為他們而設定的。”——這是許多領導者採取的策略。

    因此，我們在企業內部時常發現一些員工能力出衆，工作態度卻極其惡劣。如果說將能否激發員工激情視為成功領導者的基础條件之一，我相信許多領導者是不稱職的。究其原因，大多由於對員工缺乏信任。

    當你對員工表示懷疑時，員工也將對你表示出不信任。人與人之間的交往是相互的，要獲得別人的認可，首先要認可別人。在我們調查的諸多企業中，領導者與員工之間的關係是相當冷漠的，因為雙方充滿了懷疑，當領導者一個新的決策出台時，員工們首先懷疑這項政策的持久性，“過不了多久政策就得變”是他們普遍的態度，因此，他們決定等一段時間再執行。這樣，企業的效率和執行力自然大打折扣。

本文摘自《企業永續發展的領導力模型》

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　　本書針對知識型員工的興起提出了一些建設性的觀點，主要針對未來的領導者應該往何處去提出了一些獨特的構想。在對知識型員工進行深入分析之後，作者發現要激發他們的工作激情，就必須關註個性需求、價值體現和身份渴求。在此基础上，筆者提出了人性領導力模型：通過對人性的理解使知識型員工獲得尊重和身份認同，使他們工作在一個充滿人性化的組織中；通過在企業內啟動夢想給予知識型員工以價值感，使他們在工作中充滿激情；通過以身作則使知識型員工擁有榜樣和楷模，從而擔負起自身應該擔負的責任。通過人性領導力，我們將在企業內獲得激情、責任和協同精神。