達芙妮的營銷4P(5)

　　30分鐘後，教授用同一只鍋繼續試驗。這一次鍋里裝滿冷水，然後將這只曾經死里逃生的青蛙放進去。青蛙在鍋里歡快地表演著它的遊泳技巧。隨後，教授開始不斷地將水加熱。水溫緩慢地增高，青蛙並不感覺大禍臨頭，依舊在水里怡然自得。水溫不斷增高，當青蛙感覺到情形不對時，為時已晚。它欲躍乏力，全身癱軟，只好呆呆地躺在水里，最後翻出了白肚皮。

　　消費者處在市場這個“大池塘”，而代理商、經銷商往往只處在企業這個“小池塘”，他們對零售價格的敏感度和關註度並不一樣，對商品價格調整的反應也完全不一樣。

　　其次，價格提升的前提，是產品有創新、服務更完善、品牌更優秀！

　　第三，有所為，有所不為。對消費者意義不同的商品，提價幅度應該有所不同。就好比說糧食、水電等基础民生用品不能提價幅度太大，鑽石、別墅盡可加大提價幅度。對於消費者而言，如果你的商品是獨一無二的，商品價格與其收入相比微不足道，或者費用不必自己承擔時，消費者對價格就不敏感。對於企業而言，大衆基础款式的商品提價幅度要控制，特色商品、科技含量高的商品、個性化的商品，提價幅度可以適當拉大。

　　●達芙妮網點策略

　　1999年的達芙妮百廢待興，內外交困。進退維谷，達芙妮面臨著嚴峻的考驗。對於企業而言，危機也意味著轉機。但是，機會稍縱即逝，所以即使是考慮欠週全、條件並不完全具備的計劃，如果能彻底執行也比制訂出優秀計劃而領導者猶豫觀望要好得多。

　　事實是：誰擁有較高的市場占有率,誰就擁有市場的發言權和主動權,也就具備了發展壯大的機會。達芙妮的開店策略恰恰證明了這點。

　　1.專賣店的DNA。

　　專賣店的經營管理是一項非常煩瑣、複雜的工作。從找店到開店、從管店到經營，瑣瑣碎碎的事不勝枚舉，尤其是專賣店數量增多時，更是手忙腳亂，六神無主。

　　“一屋不掃，何以掃天下”；一個店管不好，何以管天下店！專賣店盡管煩瑣，但是，如果你深入其中抽絲剥繭，不斷體會、不斷總結，那麼就能發現其中的規律。達芙妮在大範圍開店之前，曾在各區域開設“實驗店”。通過實驗，在成功抽取了專賣店經營管理的“DNA”標本，總結出標準化的模式之後，達芙妮才將這一商業模式推而廣之。

　　2.紅旗插在哪里？

　　與許多企業實施的渠道策略不同，達芙妮的開店佈局採取的是“從一級城市到二、三級城市”、“從中心商圈到外圍”的策略。這樣做有幾個好處：其一，品牌起點高，城市化程度高，便於往下線城市擴展；其二，廣告效應良好；其三，招商效應良好。

　　進入一個區域，達芙妮一定是先搶占省會都市、中心城市，隨後以大城市為圓心向外擴展。進入一個城市，達芙妮也一定是先搶開一級商圈的形象專賣店，隨後再將店鋪密佈到次商圈、社區商圈和超市商圈。

　　3.兒孫滿堂才能多福。

　　連鎖零售企業的根本是標準化和規模化。沒有規模，就沒有競爭力，更沒有大的銷量；沒有規模，就不具備採購優勢、管理優勢、知名度優勢；沒有規模，就沒有成本優勢，也沒有抗風險能力。所以，沒有規模就談不上連鎖零售。

　　規模從何而來？對於零售而言，首先要做到店多、店大、店廣、店密，解決店鋪“數量”的問題。

　　隨著社會經濟的發展，人們消費觀念的變化，城市化進程的加速，商圈也在發生著巨大的變化。原來完全依賴國有百貨的零售格局已經不再適用，外資百貨、合資百貨、購物廣場、專業市場、大小超市、各檔次的折扣店、社區商業街……百花齊放，百家爭鳴。因此，連鎖零售企業的店鋪也不必再拘泥於傳統的商業網點。

　　這些年達芙妮店鋪的迅猛增加，正是與時俱進、大膽嘗試的結果。如今達芙妮已經能夠娴熟地運用開店技巧，在各種商圈開設各具特色的店，從而形成了同城多店、一街多店的密集網路格局。

本文摘自《成功專賣》

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　　 達芙妮，中國女鞋第一品牌；達芙妮，連鎖專賣事業的佼佼者；達芙妮，中小企業的成功標桿。達芙妮高速成長的驅動力在哪里？支撐她快速、穩健成長的根基是什麼？她是如何在內憂外困中脫穎而出，特立獨行，奠定自己在行業中的標桿性地位的？在她的發展中，又遵循了哪些基本規律和路徑？……一言以蔽之，達芙妮的發展對中小企業的成長突破可以提供哪些有意義的借鑒和經驗？
本書作者以故事的形式娓娓道來，深入淺出地解剖了連鎖零售旗幟——達芙妮。全書通過對達芙妮經營管理體系的全方位剖析，從戰略到組織，從管理到文化，從營銷到物流，從渠道到零售；力求用活生生的事件，用淺顯風趣的語言，揭示達芙妮成功轉型為連鎖零售企業的內幕，總結零售品牌高速成長的經驗，並針對中小企業發展過程中管理的共性問題做了系統性的梳理和總結。