渠道不是萬能的(1)

　　一種營銷模式怎麼樣、是什麼，不用嘴說，用數字說話最好，我們沒有進國美，銷售額也超過第二名30億元，還不能說明問題？一個企業最重要的是善於總結自己，堅持自己。格力從一開始就在走自己的路，並不需要任何人指手畫腳。不能掌握自己的人，怎能成功？不被別人左右，其實這是對企業負責、對員工負責、對股民負責。

　　現在有個問題，渠道一枝獨大，難道說明它是現代營銷的葵花寶典？董明珠認為不然。

　　在目前的市場形勢下，廠家加強對渠道的建設有其歷史背景和長遠發展的戰略意義。遵循市場經濟的發展規律，渠道深耕一般都是建立在市場走向良性競爭環境下，廠家作為細分市場操作策略的重要手段來使用的，其最終目的是要打造一條廠商共同參與下的價值溢值體系，實現廠商雙贏的格局。由於現階段空調產品的銷售對渠道的依賴性很強，渠道對於國內空調廠家而言，已經被作為一個重要的營銷手段並上升到一個戰略高度。種種迹象表明，渠道正在成為廠商構建深層次市場戰略中的一塊跳闆，透過對渠道關係的良好梳理，彌補長期以來我國空調廠家在產品、技術、促銷等方面的缺憾，實現企業差異化戰略，提升廠家綜合競爭力。

　　但是，我們也深刻地認識到，如果過於註重渠道建設，而忽略其他市場的競爭要素，難免會顧此失彼，即便有利也只能實現一個短暫的競爭優勢。當市場逐漸趨於成熟，消費者對品牌以及產品個性化需求上升時，渠道的優勢將會被削弱。而目前渠道得勢的現象，只說明這是國內消費市場旺盛需求的慣性下所造成的一個短期繁榮，未來的競爭究竟是不是依舊保持這種格局，還有待市場來驗證。

　　對於空調廠商來說，不管是自建還是借助其他渠道，都要註意與公司的戰略相一致，並找準自身優勢。比如，企業自建賣場，就要找準自己的定位、突出自己的特色，採取差異化的戰略，以避開同那些家電連鎖企業的競爭。當然，企業也可以選擇進大賣場，但是在一些廠家為獲得家電連鎖的大訂單而興奮之際，也不要忘了，天下沒有免費的午餐，企業進入這些渠道也是要付出巨大代價的：高達十幾萬的進場費、管理費、促銷費像一道道無形的枷鎖，正在一點點榨取廠家的利潤。對於渠道，各空調廠家必須理性地來進行選擇進入，只有選擇那些真正適合自己的渠道合作伙伴，才能最大限度地提高收益、降低渠道經營的風險。

　　在國際市場上，前不久戴爾公司因為在消費類電腦市場銷售不佳，向其競爭對手惠普拱手讓出了3PC老大的金交椅。戴爾公司創始人、首席執行官邁克R26;戴爾無法忍受眼前發生的一切，再度披挂上陣，並啟動了一系列改革措施，其中最吸引我們的一條是：　打破以往單一的直銷模式，宣佈進入終端賣場。對於沃爾瑪等終端巨頭來說，這是否意味著終端的大一統和最終勝利，似乎還未可知。

　　戴爾此番進入零售渠道，與行業競爭以及它最新的戰略轉移有關。目前，它正在強化面向個人與家庭的消費類產品，以沖淡以往對商用市場的過分依賴，而個性產品講求體驗，更依賴於分銷及門店銷售，無疑，傳統的直銷並不能繼續滿足戴爾在這方面的需要。而惠普壓迫性的競爭策略，直接導致戴爾下定決心戰略轉移。在戴爾電腦進入沃爾瑪等超市銷售之後，邁克爾R26;戴爾接著表示，戴爾電腦的銷售仍將會以直銷模式為主，戴爾的直銷模式是計算機行業的一場真正的革命，但它並不是宗教。（言外之意，直銷方式不應該是崇高和一成不變的。）他說，戴爾公司將繼續增加銷售網點，拓寬銷售渠道，以方便消費者購買。與此同時，公司仍將繼續通過網路和電話直接銷售電腦。

　　戴爾這麼做，有他的考慮，因為在一個渠道稱王的時代，誰控制了渠道終端就等於控制了市場。豈料經銷商與終端的結合就像一場不幸的婚姻，看著挺美，其實不然。在終端，實際狀況卻是哀鴻遍野，隨著對終端依賴程度的加大，廠商及供應商逐漸喪失在終端的話語權，完全淪為終端的附庸和打工者。戴爾進入終端，是否能夠成為一個例外？

　　中國第一家超市誕生於1981年，在此之前，中國的銷售終端還僅限於商場和一些小型商店。在物質不是很豐富的年代，商場以擁有琳琅滿目的商品為榮，商場與廠商之間的關係還算和睦。比較而言，廠商那時候還算有些優越感，雖然這種優越感沒有維持多久。中國連鎖零售業態的真正興起，是以1995年家樂福進入中國為正式開端的，此後，一大批國內外大型連鎖超市，如國美、蘇寧、華聯、沃爾瑪、麥德龍等相繼進入中國零售市場。超市與連鎖的完美結合，使超市這種業態迸發出了強大的生命力，成為影響中國零售業格局的中堅力量。

本文摘自《董明珠談營銷》

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　　 《董明珠談營銷》首次清晰地梳理了董明珠對格力名牌戰略、專業化戰略、獨創的專營銷售模式、渠道創新、質量管理等等的思索和實踐，揭示了格力品牌畅銷的董式營銷奧秘，解秘了董明珠的鬥爭哲學、為商之道和獨特的人格魅力，真實披露了董明珠作為一名女性企業家領導格力在激烈商戰中的心路歷程。這是一本全面解讀“中國制造”代表人物、格力電器總裁董明珠管理思想的作品。