務實的理想主義(2)

　　惠普的戴維R26;帕卡德曾經說過，我想探讨一家公司存在的原因，換句話說，我們為什麼會在一起，我想，很多人誤以為公司存在的目的只是為了賺錢。這一點其實只是一家公司存在的一種重要結果，我們必須進一步深入地發現我們存在的真正原因。在探讨時，我們不可避免地會得到一個結論，一群人結合在一起，以我們稱之為公司的機構存在，是為了能夠合力完成一己之力無法做到的事情——對社會作出貢獻。這個名詞聽起來平凡，但卻是根本因素。你在企業界隨處都可以看到有人只對金錢有興趣，對其他一切事情沒有興趣，但是，根本動力大部分都來自於在其他方面作出成就的意願。例如，制造一種產品，提供一種服務，實際上就是做一些有價值的事情。所以，我們把這一點記在心裡，來探讨惠普公司存在的原因——我們要提供一些獨一無二的東西。

　　通過這段話，我們洞悉了帕卡德“公司存在主義”理念，從哲學而非經濟的角度來思考他的公司存在的理由。根據他的說法，實現利潤不是管理最終的目的和目標，僅僅是實施所有正確目標和目的的手段。

　　帕卡德明白利潤與非利潤目的之間的辯證關係，完美地示範了兼容並蓄的融合法，他一方面清楚表明，經營惠普應當首先強調對社會作出貢獻，而且主要目標是設計、開發和制造最完美的電子設備，以求促進科學發展和人類福祉；另一方面，他同樣清楚地表明，利潤使惠普得以追求這些比較廣泛的目的，如果你不能接受利潤這個最重要的目標之一的話，任何人，無論在現在或是將來，在這家公司的管理隊伍中都將沒有一席之地。比較而言，盡量增加股東的財富一直是我們放在最下層的目標，沒錯，利潤使我們所作所為的基础——是衡量我們貢獻大小的指標，也是自力支撐公司成長的手段。事實上，重點是求取勝利，勝利與否要由顧客的眼睛來判斷，由你是否做了一些能夠自豪的事情來判斷，這當中有邏輯的對稱性，如果令真正的顧客感到真正滿意，我們無疑就會獲利。

　　美國強生公司也像惠普公司一樣，明白地宣揚理想重於利潤的理念，然後在這些理想的架構下，強調利潤的重要性。1886年，羅伯特R26;約翰遜創立強生公司時，以“減輕病痛”為理想目標，到1908年，他把這個目標擴大成一種企業哲學，把服務顧客和關心員工放在股東報酬之前。1935年，小羅伯特R26;約翰遜在被他稱之為“啟發性自利”的哲學中，再度申明這些精神：顧客服務是第一位的，服務員工和管理層其次，服務股東和服務社區最後。他把強生的理念歸納在“我們的信念”里，印在老式的羊皮書上，採用與美國獨立宣言相同的文字體例。他寫道：我們盡到這一切責任後，股東們應該得到公平的報償。雖然強生公司從1943年以來定期檢讨和略微改動這些信念的文字，但是從這個信念寫就以來直到現在，根本理念從未改變，其始終闡述從顧客到股東的責任層次，並且明白地強調“公平”的報酬率，而不是強調“最大”的報酬率。

　　同樣，在美國波音公司的整個發展歷史中，我們也能看到相同的東西。比起麥道公司，波音制定重大決策的依據是其自視甚高的理想化觀點，同時也依據其策略性的務實主義。波音的特殊之處，是擁有冒著巨大風險豪賭、制造更大和更先進飛機的長久歷史。那些豪賭都得到了豐厚的回報，使波音成為獲取高額利潤的公司，這些決定的確是務實的決策。但是，證據顯示，波音從根本上並非只追求利潤，無論是長期的或是短期的利潤。波音一向都追求成為航空先驅——追求制造大型、快速、先進和性能更好的飛機，追求開拓航空科技的新領域，追求冒險、挑戰、成就和貢獻，追求正確的道路。

　　摩託羅拉公司創辦人高爾文也把利潤看成是追求公司目標的必要手段，而不是最終的目標。他不斷地催促手下的工程師降低成本，同時改善產品品質，以便為公司提供獲利基础。他同樣認為，企業需要賺取利潤，以便從自己的努力中得到滿意的回報。但是，他從來沒有讓利潤變成公司至高無上的首要目標，他還認為不僅是摩託羅拉，任何公司都不應該如此。在20世紀30年代世界經濟大蕭條時期，摩託羅拉公司還是一家掙紮求生存的新公司，同業習慣的做法是向經銷商提供虛假的財務報表，宣傳誇大購買產品的好處。高爾文承受到採取同樣做法的壓力，但是他最終沒有照做。“告訴他們真相！”他說，“第一是因為這是應該做的正確事情，第二是因為他們遲早都會發現真相”。高爾文的這一反應再度展現了高瞻遠矚公司的二元屬性——務實的理想主義。

本文摘自《董明珠談營銷》

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　　 《董明珠談營銷》首次清晰地梳理了董明珠對格力名牌戰略、專業化戰略、獨創的專營銷售模式、渠道創新、質量管理等等的思索和實踐，揭示了格力品牌畅銷的董式營銷奧秘，解秘了董明珠的鬥爭哲學、為商之道和獨特的人格魅力，真實披露了董明珠作為一名女性企業家領導格力在激烈商戰中的心路歷程。這是一本全面解讀“中國制造”代表人物、格力電器總裁董明珠管理思想的作品。