留下的是最好的(1)

　　中國企業過高估計了自己營銷隊伍的能力，這往往給我們企業帶來隐患。因為你高薪聘用營銷人員，把他們的身價擡得太高，他們就可能自不量力。這樣，營銷人員容易與企業產生對立。如此一來，營銷隊伍可以跟企業叫闆，隨時集體跳槽，將企業置於尴尬境地。1993年前，是銷售人員收入狀況最好的時候。格力也曾經實行提成制，那時候銷售人員的效益很好，收入很高。但是，這也帶來一個惡果，就是銷售人員越來越難以控制。

　　在產品開發的初期，往往需要通過對銷售人員的激勵將產品打入市場。但這就形成了一種誤解，產品賣得好，不是產品好，而是產品銷售人員的功勞。空調市場當時是賣方市場，到了旺季產品就供不應求，在這種環境下，營銷隊伍根本談不上建設。

　　20世紀90年代初，中國市場經濟方興未艾，很多企業逐漸意識到銷售的重要性，但是由於銷售理論的單一（很多高校甚至還沒有開設市場營銷專業，營銷界就更不用說了），銷售人員的業績好壞完全依靠各自的悟性率性發揮，水平自然也參差不齊。因此，出色的銷售人員在企業里地位總是很高，久而久之，就養成了銷售人員目空一切的脾性。這種現象，也蔓延到了空調行業中。

　　空調行業歷來就競爭激烈，而且市場運作極不規範，這就導致一些空調企業產生了錯誤的觀念，認為一個企業的成功取決於某一些人，而不是整體團隊的實力。有的企業更是把拓展市場片面理解為只有有營銷人員才能生存，因而不惜一切代價、不擇手段地進行“挖牆腳”活動，不斷從其他企業、特別是競爭對手那兒挖掘營銷人才。這更使一些營銷人員產生了一種認識上的錯覺，以為自己主宰著企業的命運，從而日益驕傲自大，稍有不滿，便會拿跳槽走人相要挾。

　　與其他民族不同，中國人重視模範的激勵作用，喜歡選英雄，樹典範，把大部分功勞歸結到一個人或幾個人的身上，但是這樣也有弊端，就是忽略了更多在背後默默無聞工作著的人們。中國企業開始註重團隊意識，強調團隊精神，還是近幾年才有的事情。

　　朱江洪是一個有著遠大目光的領導者，他早就覺察到格力的銷售員提成比例過高，這嚴重影響到了其他部門員工的工作積極性，不利於平衡。他認為企業的成功，是各部門密切配合、整體努力的結果。一個質量不過關的產品，一個售後服務不到位的產品，無論你銷售人員能力多大，也不會獲得真正的成功。對此，董明珠持相同看法。

　　對於銷售人員，很多企業完全陷入到了一個誤區裡面，他們認為企業的興衰完全靠銷售人員。對於企業來說，其目的很明確，就是把產品打入市場，並沒有高瞻遠矚和憂患意識；作為銷售人員，他們到企業去也是沖著高額提成來的。於是，有的銷售人員養尊處優甚至唯利是圖，他們從不考慮如何與企業共同發展，他們不知道正是有了企業品牌才有了自身的成長和發展。

　　基於這種考慮，朱江洪決定改革銷售提成政策，縮減銷售員的提成比例，到1994年底。將提成比例從2%下調到0.38%。這本來是朱江洪為了縮小工資差距、提高公司的整體實力而作出的一個正常調整，不料想，這個決定卻像一顆重磅炸彈在格力公司內部引起了爆炸，並立即招來了銷售人員的激烈反對。也難怪，在那個銷售主導市場的年代，還有人敢拿銷售人員開刀，真算得上是冒世間之大不韪了。

　　雖然現在我們知道了，銷售是產品、價格、渠道、促銷綜合作用的結果，但是當年這方面的認識並沒有這麼深刻，甚至對此根本沒有認識到，以至於長期以來關於銷售孰重孰輕的問題懸而未決。強調協同作業是正確的，但銷售人員作為銷售的主導者，他們的作用也不能說就是次要的，產品質量好只是打開市場的必要條件，而不是充分條件。畢竟酒好也怕巷子深，出於種種原因，並不是質量好、性能好的產品就必然能夠畅銷，沒有一線營銷人員的開拓與推廣，再好的產品恐怕也要放在倉庫里發黴生鏽。

　　這可以說是兩種思維觀念的交鋒，確切地說，是大視野與小視野的較量。朱江洪是站在企業整體協調發展的高度來考慮問題，而銷售人員是站在個人利益的高度考慮問題，沖突自然在所難免。

本文摘自《董明珠談營銷》

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　　 《董明珠談營銷》首次清晰地梳理了董明珠對格力名牌戰略、專業化戰略、獨創的專營銷售模式、渠道創新、質量管理等等的思索和實踐，揭示了格力品牌畅銷的董式營銷奧秘，解秘了董明珠的鬥爭哲學、為商之道和獨特的人格魅力，真實披露了董明珠作為一名女性企業家領導格力在激烈商戰中的心路歷程。這是一本全面解讀“中國制造”代表人物、格力電器總裁董明珠管理思想的作品。