《獵頭》 短兵相接(1)

    通常來說，一個公司一旦丢失超過1萬元的財物上下都非常緊張，要麼報警要麼內部調查。但是，如果一個技術骨幹或管理人員辞職，卻往往沒人在意。事實上，這造成的損失可能是無法估量的……

    作為挖人的“幫兇”，我們時常參與一些備受爭議的人才戰爭。我認為，很多企業最大的問題在於成為戰爭的被攻擊方，卻沒有絲毫的防備！對手磨刀霍霍，自己卻歌舞升平。

    我將我們的一些“戰果”和大家分享一下：

    我們為一個客戶直接找了直接競爭對手的銷售總監，而他們的競爭對手幾乎沒有任何反應和反擊。我們輕易的把這位總監搬了家。後果是，客戶的競爭對手所有的機密成了廢紙，在一年內我們損失了超過9%的市場占有率；

    一個IT公司的研發總監居然和公司沒有簽署任何競業條款，我們輕易將其賣到了競爭對手那邊，結果導致其競爭對手用了不到10%的預算提前發佈了產品。而這個IT公司目前幾乎陷入困境；

    一個總工僅僅為了不到15%的薪水升幅跳槽到了競爭對手陣營，結果，3個月後競爭對手推出了和他老東家同樣的產品。而他老東家為了這款產品研發了三年！

    ……

    類似的案例我隨手可以找出一打！！

    下面，我再和各位分享一個剛剛發生的故事。

    F在A公司工作已經好幾年了，作為總工，他說明公司推出了不少產品。A公司是一個人才儲備特別差的企業，除了F基本上沒有什麼人能挑起技術上的大梁。A公司的底薪不高，F的底薪只有大約4千元，但他可以從新產品方面分一些紅，每年大約5萬元。F是一個不善言辞的人，每年大約十萬的收入他也比較安心。由於A公司所在的行業比較窄，基本上來說，產品決定了企業的發展和生存。2006年，F主持研發出了一款完全可以和國外同行媲美的產品，一下子A公司開始在行業內脫穎而出了，而F似乎也開始要多賺些錢了……但A公司的老闆G似乎不這麼想，他認為企業發展關鍵是自己比較英明，而且他認為F過去的分紅比例太高，現在是時候應該降下來，每年十萬收入就不錯了。毫無疑問，F非常不認同，他認為自己被利用了，分紅可以少一點，但不能少太多。雙方較量一通後算是互相達成了妥協，分紅降低大約20%，但要分幾筆兌現，06年的分紅要在07年7月才能兌現完。這次較量的結果導致F對A公司的歸屬感很差，在新產品研發上也有些怠工。

    站在客觀的角度上看，A公司老闆G做了一件非常愚蠢的事情。F是公司的核心員工，控制公司的核心技術，但是卻對公司有不少怨恨。F沒有一點股份，分紅降低了而且又被拖欠，不滿是肯定的。與此同時，G根本沒有第二個人可以替代F。舉一個不恰當的比方，這是將全部雞蛋放到一個籃子裡面但籃子又是破的。

    A公司的競爭對手B公司和A相比本來是老大哥，由於2006年A公司的崛起，馬上變成了小兄弟。B公司感覺到了自己產品上的差距，希望找一個研發總監。他們找到了我們公司，經過協商，我們很快開始了合作。在專案開展一個星期後，我們就找到了F。負責這個專案的顧問K很快發現，F就是客戶要找的人了……

    當B公司知道我們找到F以後他們反應有點冷淡，他們認識F，但認為他在A公司內肯定有股份，這種人怎麼挖得動呢？而且，在一些展會上他們見過F，他們認為F是非常高傲的人，肯定看他們不上。B公司還是建議我們找國外的同行。

    客戶不總是對的，但是我們肯定要尊重客戶的意見。我們幾個同事跑到B公司和他們一起開了個會，我們提出：如果能挖動B，你們願意接受嗎？他們回答：當然願意。我們提出國外同行的研發部門不在中國，如果請老外，你們可以接受嗎？他們回答：最好不要，這是最差選擇。這樣看來，我們還需要和F接觸。

本文摘自《雇主與雇員間的博弈和雙贏》

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　　我們生在一個偉大的時代，我們處在一場偉大的商業戰爭中。每一位職場人士都是這場戰爭中的商業戰士。每一個企業，每一個職業經理人都希望在戰爭中可以贏得勝利。企業試圖找到最合適的經理人，而經理人試圖找到最佳平台。只要這種試圖沒有結束，人才戰爭就遠沒有結束。
　　本書從職業獵頭的角度，不僅建議讀者如何正確尋找自己的職業發展平台，又探讨了企業應該怎樣招聘到合適的人才，以及解決用人過程中的種種問題。