寧可走慢一兩步，不能走錯半步

　　頭腦熱起來是因為我們那個階段經營得很好，環境也熱衷於並購、走多元化。一個企業，一個人，在好的環境下容易出事，容易亂來，容易忘乎所以。但是很快，別人的失敗讓我意識到，我們的管理、資源、人才根本支撐不了這樣的擴張。我很快冷靜下來了。

　　2004年前後，國退民進、兼並重組的風潮正盛，唐氏兄弟、顧雏軍、張海尚被業界看作是打通實業與資本二脈的傳奇人物。而李東生則為中國企業打開了國際化之窗，他率領下的TCL通過收購湯姆遜和阿爾卡特，一舉成為全球彩電大王和手機七強。而這時的美的集團也迎來MBO改制之後的第一個高峰年，經營收入從2003年的175億元一下子沖到了330億元人民幣。

　　在喧嚣的外界環境影響下，無論是何享健本人還是整個集團，已不甘於繼續局限在賺辛苦錢的家電制造業。當時，美的集團正在洽談的專案不下10個，包括電力、高速公路、鍋爐、客車等多個領域，計劃用於新專案投資的預算達到30億元。於是，美的先吞下雲南、湖南等地的客車企業，涉足汽車業；接著又收購有國有企業背景的重通、榮事達、華淩，大規模進入自己相對陌生的大型中央空調和冰洗領域。

　　2004年下半年，隨著宏觀調控的來臨，敏感的何享健意識到風險迫近，他馬上提出“要控制速度，確保有效增長”。除了客車以外，所有投資專案的洽談全部停止，而且在未來的兩年內都不要再談，也不要接觸。在這之後，不乏有廣西、湖北的一些專案找到美的，當地政府均表示將免費提供土地等資源，被美的一概拒絕。就連對家電專案的投資，審查也十分嚴格。

　　何享健甚至還拒絕了看起來可以在一夜之間變成全球白色家電業主導者的機會。2004年，業界傳出海爾有意收購美國第三大家電巨頭美泰克的訊息。而一件不為外界所知的事情是，美泰克在公開出售前首先找到了美的。當時，美的已經收購了美泰克在中國的合資企業榮事達，美泰克找到美的集團負責戰略的副總裁，希望把自己的資產出售給美的。與此同時，海外的一些投資機構也找到美的，提出如果美的有收購意願，他們將拿出90%的資金，美的只需拿出10%。何享健給下屬的意見是：“可以接觸一下，看看怎麼回事。但實在講，送給我，我都不要。”

　　我們有什麼能力去管控別人？看看美國、歐洲的企業到中國來收購，90%都是失敗的。它們是世界500強，擁有很強的資本實力、成熟的管控體系和流程手段，在中國都搞不定。我們去收購美國、歐洲的大企業就如同一個第三世界小國民營企業來中國收購一個大型國有企業，你服氣嗎？它能搞定嗎？

　　按照何享健的想法：

　　美的寧可走慢一兩步，也不能走錯半步。

　　在這之後的兩年里，美的的投資戰線全面收縮。2005年，微波爐事業部尚未實現贏利，為扭轉虧損局面，該事業部提出投資極具增長潛力的電烤箱專案。美的集團以資源過於分散，兩個專案可能都會虧損為由予以否決。何享健承認：

　　沒有一個企業因為發展速度慢一點會倒閉，只有高速增長時，控制不住風險，企業才會出問題，甚至倒閉。

本文摘自《從低調家族企業到中國家電巨子的戰略之道》

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　　 何享健先生，是廣東美的企業集團創始人兼首席執行官，在素來喜愛高調宣傳、明星CEO濟濟一堂的中國家電行業里堪稱異類。這個“低調務實、可怕的順德人”，從1968年帶領23位居民集資5000元創辦企業，始終專注於白色家電不放鬆，40年來創造了美的從20萬元到570億元的增長奇迹，從一家手工作坊發展成為中國家電巨子。何享健創立和提出的美的企業文化和戰略思想，如“靜水流深” 的企業文化， “寧願放棄100萬元銷售收入，絕不放過一個有用之才”的人才戰略， “寧願走慢一兩步，不能走錯半步”、“寧願少賺一兩個億，也不能亂來，確保做百年老店” 的經營策略，“用資本解放美的”的資本運營思想，“美的唯一不變的就是變” 的創新變革意識，“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的管理原則，深刻地影響著中國企業。
　　在《何享健談美的戰略》中，作者客觀記錄了何享健對美的企業文化、人才戰略、經營管理、資本運營、營銷攻略、品牌戰略、國際化等的思索和探求，輔之以精彩的背景介紹和理性分析。書中客觀記錄何享健領導美的管理變革實踐的曲折歷程，特別披露了他對美的未來、家族事業的傳承、從OEM到自有品牌的轉型挑戰、職業經理人的激勵、接班人問題等重大問題的思索與行動。這是一本綜合反映何享健戰略思想、全面了解美的的作品。