進行市值管理(2)

　　無疑，盡快做大市值有利於美的電器低成本並購和擴張。從市值管理戰略的具體目標——管理層激勵計劃所制定的業績指標來看，美的電器針對資本市場最關註的兩項指標——淨利潤和淨資產收益率作出了遠超過競爭對手格力電器和青島海爾的限定：2006年、2007年淨利潤增長必須達到15%以上，而格力電器和青島海爾的目標僅為10%；2006年、2007年淨資產收益率必須達到12%以上，青島海爾的目標僅為8%，格力電器並未作出限定。

　　2006年美的年報顯示，現任董事、監事和高級管理人員的年度報酬總額僅為626萬元，金額最高的前三名董事的報酬總額為200萬元，金額最高的前三名高級管理人員的報酬總額為350萬元。另一方面，根據股權激勵計劃，美的電器3年內將授出5000萬股期權，按照2007年4月30日美的收盤價37—28元計算，總價值18.64億元。在行權價格僅為10.80元的情況下，確保完成目標淨利潤增長率對管理層的意義不言而喻。

　　美的電器在管理層激勵計劃中，制定了比較詳細的業績增長指標，從而為市場估值提供了一個具體的目標：在制定管理層激勵計劃期間，美的電器市盈率與國際家電企業的平均市盈率接近，約為15倍，按照計劃，未來3年其淨利潤每年增長不低於15%，對應目前的市盈率僅為9.86倍，這意味著股價將有50%以上的漲幅(1×115%×115%×115%＝152%)。

　　美國哈佛大學教授邁克爾R26;詹森等人的研究結果表明，將公司業績目標與管理層薪酬(包括基本工資、獎金、股票期權和其他福利)相聯繫的做法往往會破壞股東價值。不論是以銷售收入、利潤，還是以市場份額、增長率作為業績衡量指標，只要把完成預定目標作為管理層薪酬的觸發條件，通常會導致兩種情況發生：一、設定目標時，管理層提供虛假信息，以便使目標能夠比較容易地實現；二、設定目標後，管理層為了自身利益操縱公司業績，而不考慮是否破壞股東價值。

　　從美的電器的管理層激勵計劃來看，如果能夠消除薪酬與實際業績曲線中的兩個拐點，使之成為直線，就可以更好地保證股東價值不受破壞。當然，如何確定該直線的截距(基本工資)和斜率(業績與薪酬的對應比例)、以何種指標衡量業績等問題還需要進一步分析。從以往的國際經驗看，通過衡量業績給予管理層薪酬時，應當盡量採用較長的時間週期，避免管理層的短期行為；盡量以綜合業績指標來衡量而不要以單一業績指標來衡量；在用綜合指標衡量時，需要權衡哪個更為重要，比如說利潤指標就經常與市場份額指標沖突。

本文摘自《從低調家族企業到中國家電巨子的戰略之道》

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　　 何享健先生，是廣東美的企業集團創始人兼首席執行官，在素來喜愛高調宣傳、明星CEO濟濟一堂的中國家電行業里堪稱異類。這個“低調務實、可怕的順德人”，從1968年帶領23位居民集資5000元創辦企業，始終專注於白色家電不放鬆，40年來創造了美的從20萬元到570億元的增長奇迹，從一家手工作坊發展成為中國家電巨子。何享健創立和提出的美的企業文化和戰略思想，如“靜水流深” 的企業文化， “寧願放棄100萬元銷售收入，絕不放過一個有用之才”的人才戰略， “寧願走慢一兩步，不能走錯半步”、“寧願少賺一兩個億，也不能亂來，確保做百年老店” 的經營策略，“用資本解放美的”的資本運營思想，“美的唯一不變的就是變” 的創新變革意識，“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的管理原則，深刻地影響著中國企業。
　　在《何享健談美的戰略》中，作者客觀記錄了何享健對美的企業文化、人才戰略、經營管理、資本運營、營銷攻略、品牌戰略、國際化等的思索和探求，輔之以精彩的背景介紹和理性分析。書中客觀記錄何享健領導美的管理變革實踐的曲折歷程，特別披露了他對美的未來、家族事業的傳承、從OEM到自有品牌的轉型挑戰、職業經理人的激勵、接班人問題等重大問題的思索與行動。這是一本綜合反映何享健戰略思想、全面了解美的的作品。