向投資控股主體轉型(2)

　　作為美的事業部制的締造者，何享健面臨著對自我的否定。近兩年，他也曾在企業內部的多個場合指出：

　　1997年的事業部制某種程度上已經成為現在的包袱，我們一定要甩掉這個包袱。過去的美的是30個億，現在是500個億。主體多，環節多，資源分散，投入重複，個別單位太強勢，各自為政，互不認同，很難協調。要進一步調整組織結構和經營結構。

　　美的究竟如何去變？何享健與他的職業經理人進行過反复論證。一次，他問方洪波：“你認為把事業部制打破，行不行？”方洪波說：“我覺得可以。”他提出了以產品事業部＋區域事業部的組織模式。“美的的事業部制是法寶，我們不能丢，而且短期內也難以完全打破既成格局。但可以在處於起步階段的海外市場設立跨產品、跨部門的區域事業部，來推進美的集團的國際化，所有產品、事業部的海外市場都由區域事業部推進。”方洪波說。

　　2006年以後，資本市場的繁榮給了何享健重組的空間。在美的電器之後，何享健計劃讓美的旗下二級集團的每一塊贏利業務都實現上市。但究竟是分別打造一個個獨立的融資平台，還是將它們註入美的電器以實現整體上市，何享健稱這是需要通盤考慮的問題。2004年年底，美的集團通過收購廣東本地國有企業華淩集團，擁有了一家香港上市公司華淩控股。盡管這只股票因為多年虧損，早已跌入不到1港元的“細價股”之列，但在高盛這樣的資本高手襄助下，美的集團完全可能使這個殼資源“變廢為寶”。

　　美的日用家電集團成員之一——美的生活電器制造有限公司總經理黃健坦言：“美的的小家電產業體系，要成為國際品牌必須要上市，通過拓寬融資渠道來支援小家電進一步的發展。支援小家電體系的轉型，轉型是需要代價的。”

　　當美的集團所有實現贏利的業務全部登入資本市場，何氏家族所擁有的市值之大和隨之而來的想象空間可以預見。何享健可以在合適的時機將一部分股份減持變現，或是將資產用於家族關聯企業間的股權交易。

　　但是，什麼時機是最合適的呢？何享健沉思半晌，回答道：

　　關鍵在於中國要有一個更好的外部環境。資本市場成熟，職業經理人成熟，私有產權保護，監管規範。不用老闆管企業。而內部環境，我自己完全有能力可以解決。

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　　美的將再次進入投資領域。2004年放棄的，現在可能會撿起來。因為金融環境成熟了。德隆當年失敗了，在很大程度上與金融環境的低迷有關，而美的現在去做，也許是天時、地利、人和。

　　重組動作已經在資本市場展開。2007年4月，美的電器將所持有的易方達基金管理有限公司25%的股權以16500萬元的價格轉讓給盈峰集團，相比易方達公司2006年12月31日的淨資產僅溢價72.18%。對於此次轉讓，美的電器表示，交易的股權轉讓收益將給美的電器當期的經營成果和財務狀況帶來積極影響。美的電器將集中資源用於發展空調、壓縮機及冰洗等優勢和核心業務上，進一步提升自身核心業務的競爭優勢。

　　雖然盈峰集團的實際控制人正是何享健的獨子何劍峰，但美的控股註定不會是聯想控股的模式。

　　何享健對此已經考慮了很久，他說：

　　我和柳傳志是不同的，柳傳志的聯想控股公司實際上是投資公司，他還是做業務的，他的業務就是投資。而將來美的控股公司，實際上就是一個母公司，家族就是一個股東，不是經營者，也不是企業家。就是這個概念。

本文摘自《從低調家族企業到中國家電巨子的戰略之道》

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　　 何享健先生，是廣東美的企業集團創始人兼首席執行官，在素來喜愛高調宣傳、明星CEO濟濟一堂的中國家電行業里堪稱異類。這個“低調務實、可怕的順德人”，從1968年帶領23位居民集資5000元創辦企業，始終專注於白色家電不放鬆，40年來創造了美的從20萬元到570億元的增長奇迹，從一家手工作坊發展成為中國家電巨子。何享健創立和提出的美的企業文化和戰略思想，如“靜水流深” 的企業文化， “寧願放棄100萬元銷售收入，絕不放過一個有用之才”的人才戰略， “寧願走慢一兩步，不能走錯半步”、“寧願少賺一兩個億，也不能亂來，確保做百年老店” 的經營策略，“用資本解放美的”的資本運營思想，“美的唯一不變的就是變” 的創新變革意識，“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的管理原則，深刻地影響著中國企業。
　　在《何享健談美的戰略》中，作者客觀記錄了何享健對美的企業文化、人才戰略、經營管理、資本運營、營銷攻略、品牌戰略、國際化等的思索和探求，輔之以精彩的背景介紹和理性分析。書中客觀記錄何享健領導美的管理變革實踐的曲折歷程，特別披露了他對美的未來、家族事業的傳承、從OEM到自有品牌的轉型挑戰、職業經理人的激勵、接班人問題等重大問題的思索與行動。這是一本綜合反映何享健戰略思想、全面了解美的的作品。