營銷背後是管理

　　我們的規模在不斷擴大，但是存貨每年都在降低，2002年的存貨水平比2001年的存貨水平下降50%。我們自身的變化說明管理的意義所在。

　　2001年，美的全國有78個倉庫，到2003年有28個倉庫，倉庫減少了，物流能力、配送能力就要很強，渠道、網路分佈能力要很強，企業的計劃能力也要很強。以前美的營銷系統是總部管計劃，下面不負責，從2000年開始，美的董事局副主席、總裁方洪波開始要求各地營銷中心做計劃。制造部門是按照營銷體系的訂單生產，要多少生產多少，營銷系統要對存貨負責。

　　美的的計劃管理非常科學，為此美的專門建立了整套的信息系統，這套信息系統可以說是家電企業中最先進的。美的的分銷系統、終端信息系統、廣告結算系統、辦公化自動系統、售後系統也非常先進。坐在家中打開電腦，所有的數字都一目了然。舉個例子，全國的任何一個用戶打800電話投訴，如果你用家裡的電話，美的接到電話後幾秒鐘就能查出你的空調是什麼時候買的，在哪里買的，修了多少次。接到電話以後，假如產品是湖南商廈買的，美的就馬上通過網路將信息發到長沙的營銷中心，同時發到營銷中心指定維修網點的終端，維修網點終端在維修之後馬上迅速地意見回饋到系統。這種信息系統要求企業制造的柔性化要非常強，否則就不可能按訂單生產，同時要求生產週期要很短。以前從下訂單到生產出產品，美的的生產週期需要7天，到2002年只需要3天，2003年美的要求兩天完成。

　　要降低庫存，就牽一發而動全身，這要靠管理，靠內部每一個環節的管理，包括成本的管理、存貨的管理。以前美的把成本的管理稱為顯性成本，它是大家看得見的費用。後來美的有了隐性成本的概念，它是大家看不見的。美的提出系統成本的概念，美的空調最終的成本是由美的所有的流程、所有的環節、所有的崗位、所有的員工共同努力得來的，系統成本跟美的每個人都有關係。

　　所以，競爭力最根本的來源就是管理。2001年8月，方洪波擔任事業部總經理之後開始抓管理，強調管理出效益，在成效方面，美的利潤大大增加，存貨大為減少，美的企業經營進入了良性循環。

　　在內部管理上，美的當時提出了“從個人銷售向體系營銷轉變”的口號。以前，營銷資源為個人所控制，換一個經理，還不能讓這個經理知道要換他了，得秘密派一個人去當經理，但那邊的經理還不知道！當時是這樣一種狀態，為什麼？因為所有的資源掌握在個人的手里。美的在個人銷售體系的轉變上做了大量的工作，美的的營銷管理現在還保持這樣的活力，是因為當初奠定了比較好的基础。

本文摘自《從低調家族企業到中國家電巨子的戰略之道》

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　　 何享健先生，是廣東美的企業集團創始人兼首席執行官，在素來喜愛高調宣傳、明星CEO濟濟一堂的中國家電行業里堪稱異類。這個“低調務實、可怕的順德人”，從1968年帶領23位居民集資5000元創辦企業，始終專注於白色家電不放鬆，40年來創造了美的從20萬元到570億元的增長奇迹，從一家手工作坊發展成為中國家電巨子。何享健創立和提出的美的企業文化和戰略思想，如“靜水流深” 的企業文化， “寧願放棄100萬元銷售收入，絕不放過一個有用之才”的人才戰略， “寧願走慢一兩步，不能走錯半步”、“寧願少賺一兩個億，也不能亂來，確保做百年老店” 的經營策略，“用資本解放美的”的資本運營思想，“美的唯一不變的就是變” 的創新變革意識，“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的管理原則，深刻地影響著中國企業。
　　在《何享健談美的戰略》中，作者客觀記錄了何享健對美的企業文化、人才戰略、經營管理、資本運營、營銷攻略、品牌戰略、國際化等的思索和探求，輔之以精彩的背景介紹和理性分析。書中客觀記錄何享健領導美的管理變革實踐的曲折歷程，特別披露了他對美的未來、家族事業的傳承、從OEM到自有品牌的轉型挑戰、職業經理人的激勵、接班人問題等重大問題的思索與行動。這是一本綜合反映何享健戰略思想、全面了解美的的作品。