向投資控股主體轉型(1)

　　2005年年底，回到了正確軌道上的美的又實現了40%的營業收入增長，但何享健卻是喜憂參半，因為在整個美的集團中還有一些比較困難的企業，如華淩、微波爐、熱水器、廚房電器、客車、房地產以及飲水機等，其中很多都是收購或者新發展的業務。在一年一度的內部管理工作會議上，何享健這樣說道：

　　2005年是經營非常辛苦的一年，大家都感到很苦、很累。產業整合加快，原材料漲價、電力緊張、人民幣持續升值，家電業整體比較艱難，利潤空間越來越小，這些帶給我們很多困難。

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　　而我們內部卻面臨這樣的情況：組織膨脹、架構龐大、人員臃腫、費用居高不下。我最近統計過，整個集團管理人員約1萬人，一年差不多需要15億至20億元來養活這1萬人。2005年全集團出國人員1600多人次，同比增加20%，光出國費用就差不多一個億！

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　　根據目前的環境，小的經營主體根本沒法生存，光銷售費用就承擔不了。管理流程、組織結構缺乏垂直整合。

　　何享健的焦慮也正是執掌美的集團各事業部的核心經理人團隊的煩惱。方洪波執掌美的最大的二級平台，是美的制冷家電集團(包括家用空調、中央空調、電冰箱、洗衣機四大事業部)的少帥，同時也是上市公司美的電器的總裁。在美的提出的1000億元收入的目標中，制冷家電集團要貢獻500億元，實現利潤30億元。何享健問方洪波實現目標有無困難，方洪波直言相對：“要實現目標並不是什麼難事，但是我們要思考用什麼東西去支撐這個大廈，最起碼得找四五根柱子，然後找東西去夯實它，以支撐這1000個億的大企業，否則你上去也會掉下來。”

　　2006年年初，美的集團聘請國際咨詢機構畢博為其向控股型公司轉型設計方案。何享健的想法是：

　　美的集團向投資控股主體轉型，逐漸剥離過去與二級平台相重疊的經營性功能。未來的美的控股集團在進一步豐富投資家電領域的同時，將展開相關多元化投資，如可能會進入船用、火車用空調等工業電器領域，同時也不排除進入非電器領域的可能。

　　變革的一方面是美的集團的權力“弱化”，三級經營單位副總經理的任命權下放給各二級平台；而另一方面，制冷家電集團(白色大家電)和日用家電集團(小家電)兩個二級平台“強化”。2007年上半年，美的新的組織運營模式初顯輪廓。美的集團負責戰略規劃的董事、副總裁栗建偉說道：“集團層面會進一步剥離自己在經營方面的功能，把更多的權力向二級平台下放。二級平台則要進行收權，把原來分散在各個事業部層面的研發、營銷的職能集中起來，設立公共平台。未來的二級平台要以集團軍的姿態去作戰，在制冷家電集團和日用家電集團兩個平台內部首先實現資源的共享和事業部制之間的協同。”

　　此舉在美的內部被視為打破運行10年之久、被業界視為“美的法寶”的事業部制的重要信號。多年來為美的提供咨詢服務的北京和君營銷顧問有限公司董事長程紹珊形象地指出：“美的過去是讓每一匹馬跑得最快，單個事業部做到30億、50億元，整個集團就跨過了100億元、300億元的發展瓶頸。”但是，當家電行業的平均增長率已經從過去的30%降到10%左右，尤其是白色大家電(空調、電冰箱、洗衣機等)的增長率只有4%至5%，這種“賽馬機制”在某種程度上已經成為企業發展的阻礙。“現在的問題是如何讓美的這輛馬車跑得最快，這需要各部門的協同。”程紹珊指出。

　　而在美的，事業部之間如今溝通很難。參加一次廣交會要用幾個月的時間去準備，光協調就要開十幾次、二十次的會議。白色大家電與小家電兩個二級平台的割裂感更強。方洪波坦言：“美的文化雖然沒有像有的企業諸侯割據那麼厲害，但也存在很大的問題。在美的，幾乎每個事業部都有自己的亞文化，很突出，很強勢，核心的集團文化被淡化了，兩個二級集團之間甚至難以進行人員的互換。”

　　一個比較極端的例子是，為了讓一家實力雄厚的經銷商100%為自己服務，美的的一個事業部會要求對方不再經銷其他產品，即便同是美的品牌旗下的其他產品也不可以。

　　美的集團戰略部曾經測算過，只要每年保持18%的平均增長速度，集團到2010年實現1000億元的營業收入並不困難。但他們指出：美的現在的問題不是解決如何發展，而是要解決如何持續發展的問題。換句話說，就是要控制發展，事業部發展的積極性過高了。

本文摘自《從低調家族企業到中國家電巨子的戰略之道》

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　　 何享健先生，是廣東美的企業集團創始人兼首席執行官，在素來喜愛高調宣傳、明星CEO濟濟一堂的中國家電行業里堪稱異類。這個“低調務實、可怕的順德人”，從1968年帶領23位居民集資5000元創辦企業，始終專注於白色家電不放鬆，40年來創造了美的從20萬元到570億元的增長奇迹，從一家手工作坊發展成為中國家電巨子。何享健創立和提出的美的企業文化和戰略思想，如“靜水流深” 的企業文化， “寧願放棄100萬元銷售收入，絕不放過一個有用之才”的人才戰略， “寧願走慢一兩步，不能走錯半步”、“寧願少賺一兩個億，也不能亂來，確保做百年老店” 的經營策略，“用資本解放美的”的資本運營思想，“美的唯一不變的就是變” 的創新變革意識，“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的管理原則，深刻地影響著中國企業。
　　在《何享健談美的戰略》中，作者客觀記錄了何享健對美的企業文化、人才戰略、經營管理、資本運營、營銷攻略、品牌戰略、國際化等的思索和探求，輔之以精彩的背景介紹和理性分析。書中客觀記錄何享健領導美的管理變革實踐的曲折歷程，特別披露了他對美的未來、家族事業的傳承、從OEM到自有品牌的轉型挑戰、職業經理人的激勵、接班人問題等重大問題的思索與行動。這是一本綜合反映何享健戰略思想、全面了解美的的作品。