股改前後(1)

　　股改完成後，何享健對美的電器在整個集團中的地位和定位發生了180度大轉彎。股改前，美的電器更大程度上是“反哺”美的集團其他業務的融資平台；股改後，何享健大幅增持美的電器達到絕對控股，又將合肥榮事達洗衣機、電冰箱、營銷公司等資產註入，做大做強上市公司的意圖非常明顯。

　　之前，2002年4月18日，美的董事局發出的關聯交易公告中提到：為提高資源利用效率，避免增加固定資產投資所帶來的經營風險，本公司部分產品採用OEM方式進行生產。現代實業和金科電器屬於本公司OEM生產企業，本公司部分電風扇、電飯煲等小家電產品通過其生產。東澤電器主要經營家電產品的批發和零售業務，本公司部分終端產品通過其銷售，為本公司經銷商之一。

　　之前，2002年4月17日，美的電器分別與順德市現代實業及順德市金科電器簽訂了《OEM框架協議》，委託這兩家公司分別生產加工“美的”品牌電飯煲、廚具和電風扇等家用電器產品。同時，美的電器還與東澤電器簽署協議，允許部分終端產品通過東澤電器經銷，而上述3家公司的實際控制人皆為何享健之子何劍峰。

　　在實施上述關聯交易之後，2002年美的電器電飯煲產品毛利率從2001年的31.91%迅速降為8.94%，公司控股的廣東美的電飯煲制造有限公司的淨利潤也從2662萬元迅速下降至150.5萬元。

　　2003年9月，美的電器斥資6500萬元整合金科電器下面的電風扇業務，並把美的電風扇業務遷至中山；2004年6月，美的電器又以1788.75萬元收購現代實業，整合其電飯煲業務；2004年10月，美的電器再次出資5200萬元“收編”了金科電器，將之融入美的廚具公司。數據顯示，當美的電器與上述3家公司關聯交易額大幅減少之後，在產品降價、原材料全面漲價的情況下，美的電器的電飯煲產品毛利率又回升至21.57%。

　　在小家電業務逐漸培養成熟之後，2005年5月20日，美的電器將主營小家電業務的下屬子公司日用家電集團85%的股權以24886.92萬元的價格轉讓給美的集團，該項轉讓價格的公允性曾受到市場的廣泛質疑。

　　與此同時，美的集團實施多元化擴張，淡化上市公司地位。2004年，美的集團先後並購了榮事達和華淩集團；2004年5月，美的集團通過收購股權成為國內最大的通風機制造商上風高科的第二大股東；2005年8月，由何享健的女婿張建和、女兒何倩興控股的新的集團收購了主營電真空器件、高低壓成套配電裝置的旭光股份（600353）。華淩集團主營空調、電冰箱，與美的電器存在同業競爭，而榮事達主營的電冰箱、洗衣機業務也同屬白色家電行業，因此，美的集團的做法使美的電器在集團的地位日趨邊緣化。

　　此外，美的四面出擊，投資1億多元在長沙、昆明發展客車產業，僅在三湘客車上就計劃投資15億元；成立了房地產事業部，進軍房地產行業。不過，這些投資並未收到令人滿意的效果。2005年後期，何享健又重申要堅持家電主業，集團多元化將圍繞制冷和日用電器等產業展開。這在一定程度上反映出何氏家族對創富模式選擇的困惑。

　　在美的股改後，何氏家族增持美的電器股份以達絕對控股，並註入相關資產。

　　2005年4月30日，中國證監會宣佈啟動股權分置改革試點工作，正式拉開了股權分置改革序幕。由於美的集團對美的電器的實際控制比例只有30%，如果按照10股送3股的常規對價比例進行股改，全流通後何氏家族有可能喪失控股地位。經過精心設計，2006年2月，美的電器宣佈了股改方案：第一，每10股流通股獲送1股以及5元現金；第二，如果美的電器2006年度相對於2004年度的淨利潤增長率低於30%，或者美的電器2007年度相對於2006年度的淨利潤增長率低於10%，美的集團將放棄當年的分紅，歸屬除順德市開聯實業發展有限公司（以下簡稱“開聯實業”，為何氏家族控股企業）以外的其他股東所有；第三，美的集團承諾在對價支付完成後的6個月內，增持不少於2億元的美的電器股份。而在此之前，美的集團已分別與順德市有利投資服務有限公司、上海錢湖投資管理有限公司、廣東核電實業開發有限公司、寧波銀盛投資有限公司簽署《股權轉讓協議》，計劃受讓該4家公司所持有的美的電器非流通股股份，合計2174.64萬股。

　　2006年3月10日至2006年5月19日，美的集團通過二級市場，總計動用資金10.8億元，共增持了美的電器148660970股，占總股本的23.58%，平均買入成本為每股7.26元。何氏家族持股比例由2005年年末合計的30.8%增加到50.99%。

本文摘自《從低調家族企業到中國家電巨子的戰略之道》

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　　 何享健先生，是廣東美的企業集團創始人兼首席執行官，在素來喜愛高調宣傳、明星CEO濟濟一堂的中國家電行業里堪稱異類。這個“低調務實、可怕的順德人”，從1968年帶領23位居民集資5000元創辦企業，始終專注於白色家電不放鬆，40年來創造了美的從20萬元到570億元的增長奇迹，從一家手工作坊發展成為中國家電巨子。何享健創立和提出的美的企業文化和戰略思想，如“靜水流深” 的企業文化， “寧願放棄100萬元銷售收入，絕不放過一個有用之才”的人才戰略， “寧願走慢一兩步，不能走錯半步”、“寧願少賺一兩個億，也不能亂來，確保做百年老店” 的經營策略，“用資本解放美的”的資本運營思想，“美的唯一不變的就是變” 的創新變革意識，“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的管理原則，深刻地影響著中國企業。
　　在《何享健談美的戰略》中，作者客觀記錄了何享健對美的企業文化、人才戰略、經營管理、資本運營、營銷攻略、品牌戰略、國際化等的思索和探求，輔之以精彩的背景介紹和理性分析。書中客觀記錄何享健領導美的管理變革實踐的曲折歷程，特別披露了他對美的未來、家族事業的傳承、從OEM到自有品牌的轉型挑戰、職業經理人的激勵、接班人問題等重大問題的思索與行動。這是一本綜合反映何享健戰略思想、全面了解美的的作品。