擔任董事會主席兼CEO

　　北美地區的公司CEO 強烈建議實行董事會主席兼公司CEO 雙重職務的模式，這樣他們既能直接負責公司日常運營，又能避免與董事會之間可能發生的沖突和權力的爭鬥。這一模式的缺點是，常常放縱了董事會的自負，支援他們不要過多參與公司事務，直到出現了問題才意識到為時已晚。

　　如果一個領導者能夠通過電話會議、月度報告和在董事會議上開誠佈公地交流，讓獨立董事全面了解公司當前面臨的實際狀況，雙重職務將是最高效的領導模式。領導者必須做到及時回應獨立董事關註的問題，不管是採取行動解決，還是將問題提到議程上，在董事會上一起讨論。

　　這類領導者還必須學會平衡各方的關係：一方面，促進董事會公開讨論問題；另一方面，他還要盡力表述管理層的立場。如果他過於堅持自己的觀點，可能聽不進獨立董事提出的深刻見解。如果他們的個人行為對讨論起到促進作用，那董事們又無法全面吸收管理層的真知灼見。

　　我曾經在幾個公司的董事會既做主席又做公司CEO，借此認識到，只有當領導者清楚地知道兩個角色之間的區別，並且盡量尊重董事會的獨立性，董事會才能更高效運轉。更好地確立董事會的獨立性，比如董事會讨論並解決重大決策時，要求CEO 規避離場。

　　我在擔任董事會主席兼CEO 雙重職務時，也是竭盡全力促進董事進行公開而有建設性的讨論，尤其是引導那些相對沉默的董事發表觀點。每當在董事會上讨論重大戰略或者收購問題時，需要我做出有利的判斷和預測，雙重職務的架構就顯得特別重要。我在堅持自己觀點的同時，也會給他人發表意見的機會，然後借鑒各方的想法，得出最終結論。然而，這通常意味著延遲決策，直到董事們有足夠的時間消化各方觀點，或者管理層提供額外的分析思路為止。

　　我和董事會成員都得益於有一位積極主動，精明能幹的董事會召集人，並且與我合作密切。他不僅出色地引導獨立董事參與公司事務，並且讓我充分地了解董事們關心的問題，或者公司運營中可能存在的各種問題。在我需要挑選接班人時，我們都贊同了他制定的一套週全的繼任計劃，而且獲得了董事會的一致認可。

　　董事召集人由獨立董事選定，其地位日益提高，也更有助於將管理董事會的權力從公司管理層中分離。為了讓召集人的工作更富有成效，公司應該賦予他獨立的工作權限，並且為公衆、CEO 和董事會主席的尊重。優秀的董事召集人將自己視為“同侪之首”，他們能夠協調各位董事的意見，促進他們就重大問題或決策展開公開讨論。

本文摘自《125位全球頂尖領袖的領導力告白》增訂版》

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　　 125位全球頂尖領袖面臨命運轉折點，無不從各自獨特的經歷中激發出超越常人的熱情，最終晉身為令人矚目且尊敬的領袖。
　　大量細致入微的案例緊貼現實生活，讓你零距離感觸到，領袖直面內心時的真誠、笃定與溫情。是時候停止向外尋覓“領導力真經”或拙劣模仿別人了，你會從這部領導力巨著中得到獨一無二的真北，真誠和正直才能為你提供源源不斷的領導力。
　　無論你晉身於政府，還是搏殺於商企，真誠領導力都將協助你勇攀事業巅峰和人生新高度。