確定與修正你的領導風格

　　怎麼才能判斷你的領導風格是否適合自己呢？你真的關心自己的真誠領導風格是否適合你所在的組織嗎？你是否會為了掌握權力而改變自己的領導風格呢？

　　許多組織都在努力讓年輕的領導者接受公司所推崇的領導風格，甚至會通過一些培訓專案改變他們的領導風格，從而讓其更加適應公司的發展。這種做法存在著一個巨大的風險：你是否會為了在組織中取得成功而刻意改變自己的領導風格呢？如果答案是肯定的，那你就會感覺自己像一個冒充者，感覺你只是在努力掩蓋自己的本來面目。

　　在職業生涯早期，許多最優秀的領導者都會遇到類似的問題。強生公司的詹姆斯·伯克和通用電氣的傑克·韋爾奇，都曾經因為不願意屈就公司的規範而在任職第一年時就提出辞職，雖然最終他們的導師還是吸引他們留了下來。

　　如果你願意適應組織的風格，或者是在努力地想去模仿其他人的風格，那麼人們很快就可以看得出來。一旦遇到壓力，領導者很快就會顯露出自己最真實的一面，有的人可能是高度指令型的風格，有的人則可能是完全消極被動的風格。正因如此，我們才建議你應該找到自己最真實的領導風格，並對其進行不斷地改進。

　　Tropicana 公司的艾倫·馬拉姆很早就發現了這一點。她曾經效力的第一個部門主管有個習慣：每次想要說服別人時，他總是站起身來強調自己的觀點。

　　他比艾倫·馬拉姆整整高出了一英尺，所以馬拉姆回憶說：“這聽起來可能有些愚蠢，但說實話，我的身高提醒我，我根本不可能超過這個家伙。所以這也在不斷地告訴我，我必須找到自己的領導風格，而不是一味地去模仿其他人。”

　　在反思自己的領導風格時，不妨考慮一下你屬於下列表11.1 當中所列6 種領導風格中的哪一種。

　　指令型的領導風格在過去，尤其是在軍隊和制造業中普遍存在。在類似於“9·11”的事件當中——這時候人們往往需要在短時間內迅速作出決定——這種風格仍然非常重要。但隨著多數大公司開始以知識型員工為主，需要激勵人們採取主動或者做一些創造性工作時，指令型風格就變得不再那麼合適了。

　　近些年來出現的最常見的領導風格是參與型領導。其中安妮·馬爾卡希就是一個典型例子，她會積極地與各級人員溝通——向他們提出問題，聆聽他們的意見回饋，激勵他們，並且鼓勵他們作出更高水平的表現：前提是符合組織的共同目標和價值觀。

　　以約翰·多納霍為代表的教練型領導懂得如何說明人們作出最佳表現，以及如何培養他們擔任未來的領導工作。通常情況下，出於長遠利益的考慮，這種領導更關心人們的長期發展而不是短期結果。以約翰·懷特海德為代表的共識型領導，會平等地對待團隊中的所有人，並且會鼓勵所有人積極參與決策，直至最終達成共識。他們願意花大量的時間說明團隊達成共識，即便為此推遲決定也在所不惜。大多數非營利組織都需要共識型領導激勵自己的下屬。

　　合作型領導通常更註重在團隊成員之間建立信任關係。保持團隊成員之間的和諧往往需要放棄一些短期利益。這些領導者往往會讓人感覺他們根本不是在領導，不過他們可以最大限度地激發團隊成員作出最佳表現。他們的領導方式一般是非常微妙而且非常克制的。

　　專家型領導如描繪人類基因圖譜的克萊格·溫特爾(Craig Venter)在很大程度上依賴於自己的專業知識。許多科學組織、咨詢機構以及金融服務機構的領導者大都屬於這種類型。這種領導者非常善於聆聽其他專家的觀點，但同時也要求自己的隊友能表現出相當程度的專業知識和業務水平。

　　真誠領導者會在不同的情況下考慮使用指令型或專家型領導風格，但他們經常採用的還是參與型、教練型、共識型以及合作型風格。

本文摘自《125位全球頂尖領袖的領導力告白》增訂版》

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　　 125位全球頂尖領袖面臨命運轉折點，無不從各自獨特的經歷中激發出超越常人的熱情，最終晉身為令人矚目且尊敬的領袖。
　　大量細致入微的案例緊貼現實生活，讓你零距離感觸到，領袖直面內心時的真誠、笃定與溫情。是時候停止向外尋覓“領導力真經”或拙劣模仿別人了，你會從這部領導力巨著中得到獨一無二的真北，真誠和正直才能為你提供源源不斷的領導力。
　　無論你晉身於政府，還是搏殺於商企，真誠領導力都將協助你勇攀事業巅峰和人生新高度。