4 選擇恰到好處的溝通方式(4)

　　與上司溝通

　　隨著聽衆和支援群體人數的增加，你當上主管後，時間成了一種寶貴的資源。要是在剛進入主管層時發現安排時間對你具有挑戰性的話，想象一下你的上司會是什麼一種情形。作為更加高級的主管，你的上司要比你面對更多的支援群體，要和公司所有董事會成員以及顧客、商業伙伴和監管機構等外部的主要利益相關者打交道。你可能要和部分或全部這些圈子的代表打交道，但是和你相比，你的上司在和他們談話時要面對更高的風險。在處理這類關係時，你的上司和你一樣，也負責和這些聽衆溝通。這里的重點是你和上司溝通時，要做到有的放矢、有所侧重。一旦進入主管層，你會發現很少有機會與上司面對面，不如過去你和經理在一起的時間長。因此，你要好好利用與上司共處的機會，找到有效的辦法盡量延長時間，以確保你們兩人的溝通線路畅通無阻。

　　就程序和框架達成一致

　　不要等你的上司告訴你他需要聽到哪方面的匯報、多長時間匯報一次。想一下此前你們是不是已經形成了向他匯報的程序，或者問一下新上司這種辦法是否可以。確定上司喜歡哪種溝通方式並將其堅持下來。是電子郵件、語音信箱、電話會議還是面對面的開會？盡量弄清上司想要的匯報需要詳盡到什麼程度。是只帶標題的簡報還是更多細節？

　　為了更便於從浩繁的數據中加工出給上司的匯報，不妨採用一種簡單且屢試不爽的框架。米歇根大學商業管理教授大衛·烏瑞克（David Ulrich）提供了一種建立在下面三個問題上的溝通框架：

　　* 什麼問題？需要解決或考慮的問題是什麼？

　　* 問題背後的問題？這個問題的意義何在？為什麼這個問題值得考慮？

　　* 如何解決？下一步採取什麼措施解決這個問題？你需要上司採取什麼行動、提供何種支援？上司希望解決這個問題需分幾步走？

　　當然，你和上司之間的這種溝通也可以反向流動。我認為，你在聽下屬匯報的時候，這種框架是一種很精幹有效的核查清單，可以拿來一用。框架中的這些開放式問題有助於更好地弄清並了解問題以及對後續行動的期待。

　　利用上司的溝通形象

　　你和上司之間做到有效溝通的最理想情況是，你明白上司為進一步推動在機構的日程而需要什麼樣的信息。通過定期提供事情邁向成功之前的進度表，或者通過對需要解決的問題發出預警，你可以大大方便上司的工作。同時，上司也可以通過與高級同事及他或她的上司（如首席執行官、董事會或其他來自更高級領導層的代表）溝通，通報你和你的部門的工作進度。我採訪了一位新任主管，他向我描述了他和上司之間的這種共生的溝通關係：

　　我從過去向副總匯報變成現在向高級副總匯報。我問高級副總：“你認為這種匯報程序可行嗎？”她並沒有提出讓我匯報，但是我發現與她溝通工作進展情況很對她的路子。因此，我把這種匯報程序延續下來，發現她很受用。我總是看到她將我的電子郵件轉發給她的上司——老總。老總給她回复，然後她又給我們部門回复，後面加上祝賀的話。我的團隊想知道我對他們的表現是滿意的，同時也需要了解上面也肯定他們的表現。看到我的上司清楚他們所做的工作，也看到我願意讓我的上司知道他們的工作，我的團隊幹勁十足。尤其是在大型機構，你的老闆對你的表現進行評價時，實際上是在比較你的團隊和其他團隊。你的團隊需要知道上面看到了他們的表現。

本文摘自《從業務骨幹到主管的成功轉型》

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　　 本書作者史考特·艾伯林是曾任財富500強公司人力資源主管的管理教練。他在書中向新任主管和希望進一步成長的人士介紹了哪些是取得成功的關鍵因素。依據20多年與新任和資深主管共事的經驗，他確定了九對行為和觀念，主管們要在主管階層獲得成功，就要分別擇取和舍棄這九對行為和觀念。為了加以說明，他採訪了30名成績斐然的高級主管，他們坦誠地讨論了人們對主管的期望以及如何實現轉變。艾伯林還提供了有效的工具，即主管成功計劃，說明你盡快步入正軌。
　　本書就像你的私人教練一樣幫你獲得勇氣與自信，舍棄不再適用的行為，選擇新的有益行為。艾柏林清晰實用的建議，再加上成功主管們的真知灼見，這些都將說明你成功轉移到主管階層。