4 選擇恰到好處的溝通方式(2)

　　* 整個機構

　　* 你的上司

　　* 其他高級主管

　　* 主管層平級同事

　　* 你的部門團隊

　　本書的其他章節也包括有效溝通這個問題（尤其在“領路時兼顧左右”和“選擇擔當大角色的觀念”等幾章中），讓我們看一下主管顧問的一些原則和建議，可以應用到與這些主要聽衆進行恰到好處的溝通中。

　　與整個機構溝通

　　作為主管，你在機構中時刻受到別人的關註。因此，你要比原來更加註意你的溝通產生的影響。我曾經問過CGI-AMS公司主管唐娜·摩里亞，當上主管與原來相比最大的變化是什麼？她強調說和原來相比，現在的溝通不能那麼隨意了。因為整個機構都在關註著主管的言辞和行動。摩里亞說：“你需要時刻註意，再不能抱怨公司的官僚作風、與客戶的矛盾，或者隨便對別人品頭論足。這些都是大忌。”

　　註意你的影響

　　我們在採訪海德魯鋁業公司北美區總裁馬汀·卡特時，他表達了和摩里亞相同的觀點，並且在此基础上進一步進行了闡述。他提供了一個主管的案例，這位主管意識到那種不加修飾的溝通風格不能總是適應聽衆的需求或者達到引導聽衆的目的。在擔任主管期間，卡特將自我意識與意圖有機結合起來，使他的溝通風格產生積極的變化。採訪時，我想請他描述一下是什麼促使他改變自己的溝通方式，他說：

　　我註意到，在溝通時應該採取謹慎的態度。在擔任其他職務期間，在（與平級同事）溝通時就有些天馬行空，因為他們都是與我共事的同事。在這個圈子以外進行溝通時，你就得小心謹慎。這並不是說你不能進行非正式的、輕鬆的溝通，而是說你所說的話很可能被引用，在整個機構里廣為傳播。因此我要比過去謹慎得多。

　　我請卡特舉例說明是什麼促使他註意到身為主管人員溝通發生的動態變化，他提到一次參觀水電廠，隨口評論了這家水電廠的維護預算很大。大約一個月後，他註意到水電廠的維護預算大幅降低。實際上，他當時說的話不過是希望水電廠員工註意一下預算問題。卡特告訴我，有很多次當他大談特談某一觀點時，人們都會按他的意願行事，即使這種做法實際上不符合那個機構的利益。他發現人們把他的話當成了聖旨。

　　鼓勵內容豐富的對話

　　卡特發現，要想解決上述的溝通問題，需要培養在機構以外平易近人的形象。作為在一家斯堪的納維亞公司工作的英國人，卡特發現，美國比歐洲更需要這一方法。在北歐的文化中，反驳領導人是可以被接受的，也不會產生什麼後果。這已經成為了慣例。但是在美國和英國，情況卻並非如此。因此我要註意，得考慮自己的溝通方式，與人們在一起時更隨意一些。

本文摘自《從業務骨幹到主管的成功轉型》

---

　　 本書作者史考特·艾伯林是曾任財富500強公司人力資源主管的管理教練。他在書中向新任主管和希望進一步成長的人士介紹了哪些是取得成功的關鍵因素。依據20多年與新任和資深主管共事的經驗，他確定了九對行為和觀念，主管們要在主管階層獲得成功，就要分別擇取和舍棄這九對行為和觀念。為了加以說明，他採訪了30名成績斐然的高級主管，他們坦誠地讨論了人們對主管的期望以及如何實現轉變。艾伯林還提供了有效的工具，即主管成功計劃，說明你盡快步入正軌。
　　本書就像你的私人教練一樣幫你獲得勇氣與自信，舍棄不再適用的行為，選擇新的有益行為。艾柏林清晰實用的建議，再加上成功主管們的真知灼見，這些都將說明你成功轉移到主管階層。