1披荊斬棘，邁向未知的領域(4)

　　盡管她是在未知領域前進，但重要的是，她要記住，選擇她擔任新的職務是有充分的理由的。艾米要相信，她之所以被邀請參加會議，是因為老闆預想她能提出一些有益的建議。在她向同事展示自己時要始終懷有這個信念。主管人員要具有實力，就需要放鬆心態，充滿信心，這樣才能讓他人放鬆，並讓自己的論斷充滿自信。這要求你打消任何內心的評判，即質疑自己是不是為這個角色做好了準備或者是不是配得上“主管”這個頭銜。艾米確有一些戰術性的機會讓她在日常工作中建立自信（你很可能也是這樣）。也會有轉折性的機會來強化你的主管職能，使你自然地保持住自己的最好狀態。本書後面會講到戰術性機會和轉折性機會這兩種情況。

　　對結果承擔總體責任而不是具體責任

　　作為一個客觀的觀察者，你很可能會得出這樣的結論：艾米對她的能力有不切實際的預期，而且在她管理的範圍內事必躬親。當艾米是一個有能力的團隊成員和有能力的管理者時，她負責交付具體的專案或者保持業務的連續運營。而作為一個主管，她現在承擔的責任是確保其他人履行責任並交付結果。

　　具體責任和總體責任的區別在於：一個是“做”，一個是“領導”。有太多新任主管繼續花時間在他們專長的領域直接發揮作用，因為他們在那種環境下覺得很舒服，畢竟他們在那里一直是成功的。作為主管，艾米的責任是要確保她的下屬完成任務。她不能自己來完成這一切，因為要想達到她的新角色帶來的更多期望，她無法什麼事都親歷親為。

　　確定做什麼，而不是如何做

　　與混淆具體責任和總體責任密切相關的一個問題，就是艾米有種習慣去介入團隊成員的工作，為他們面臨的困難提供詳盡的解決方案。艾米的方法帶來了許多問題。首先，隨著她的責任不斷增加，艾米完全沒有時間在履行主管責任的同時親自處理每一個問題。第二點也同樣重要，由於她經常為隊員提供解決辦法，她也就限制了團隊成員和團隊經理的發展。艾米作為主管的關鍵職能之一就是為她的公司培養下一代領導人員，但是她卻忽略了達成這種預期的最好方式之一，即界定要達成的結果而不是如何去實現這種結果。還是那句話，艾米是要對她的團隊作出的結果承擔總體責任，而要由她的團隊具體負責達成結果。她的工作是界定結果應該是什麼，而不是如何去實現這些結果。

　　領路時要左右兼顧

　　要讓她的表現恢復正常，艾米需要意識到在她擔任主管後哪些方面發生了變化，並且對這些變化作出反應。她的提升帶來的最重要的改變和機遇之一就是：艾米現在是新團隊，也就是主管團隊的一部分。艾米需要有意識地左右兼顧，與她的新管理同事合作。相比幾個月之前，作為主管的艾米有了更多的門路。如果她選擇利用這些門路，她就有更多更好的機會在其他方面與她的同事合作，為公司更多的業務作出貢獻。反過來，她還可以帶給她的職能團隊更多切合實際的觀點，使他們更好地認識到自己的行為是如何為公司目標服務的。她的職能團隊中沒有一個人像艾米一樣有這種機會，她是唯一可以以副總裁身份將這些更廣泛的觀點應用於產品開發的人。艾米需要培養一些新的行為習慣，抓住機會與她的同事合作。

本文摘自《從業務骨幹到主管的成功轉型》

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　　 本書作者史考特·艾伯林是曾任財富500強公司人力資源主管的管理教練。他在書中向新任主管和希望進一步成長的人士介紹了哪些是取得成功的關鍵因素。依據20多年與新任和資深主管共事的經驗，他確定了九對行為和觀念，主管們要在主管階層獲得成功，就要分別擇取和舍棄這九對行為和觀念。為了加以說明，他採訪了30名成績斐然的高級主管，他們坦誠地讨論了人們對主管的期望以及如何實現轉變。艾伯林還提供了有效的工具，即主管成功計劃，說明你盡快步入正軌。
　　本書就像你的私人教練一樣幫你獲得勇氣與自信，舍棄不再適用的行為，選擇新的有益行為。艾柏林清晰實用的建議，再加上成功主管們的真知灼見，這些都將說明你成功轉移到主管階層。