管理暫停點的問題

　　首先我要坦率地提醒你：聽了下面這些問題後，你可能會感覺有點不舒服。正像我們將在第六章讨論的，絕大多數企業家在做決策時，都需要依賴一個內部圈子，然而，這個圈子現在需要重新組合。誰應該離開，做出這個決定並不需要與他人過多讨論。事實上，我現在敢打賭，你開始緊張了，因為你已經知道那個人或那些人是誰了。

　　1.針對高級管理團隊的每一位成員，概括出他們最大的優點。

　　2.在管理公司的過程中，你個人認為你最擅長哪個領域？

　　3.把你平常在公司里做重大決策的過程寫在一張紙上，包括你徵求意見的人員的名字，如果這樣的人很多的話，你可以寫上那些曾經讓你改變決策思路的人的名字——也就是那些你內部圈子的成員。

　　4.舉一個你的管理團隊成員做決策的例子，你認為這個決策是錯誤的，是由於他缺少經驗導致的。簡要概括一下這個錯誤給你的公司帶來的後果。

　　5.在你的高級管理團隊中，有多少位成員曾經在比公司當前利潤高至少5倍的公司里擔任過高級管理職位？

　　6.如果你只能管理公司的一個領域，那麼你希望管理哪個領域，原因是什麼？

　　這里還有另外一個要解決的問題。你們中的很多人可能都曾對追隨、信任你們的核心圈內成員做出過暗示性的承諾。比如說：“到那個時候，相信我，我一定會照顧你的。”問題是，隨著時間的流逝，圈內的核心人員都會對這種“一定會照顧你”的承諾的暗示意義做出心理調適。你認為恰當的事情，和他們認為恰當的事情之間往往有著極大的差距。在我擔任一家公司的首席財務官時，我會立即著手查找並記錄這些對承諾的預期。相信我，早做總比遲做好。因此，下面的問題是：

　　7.在你的公司里，是否還有一些“懸而未決”的對某些人“多加照顧”的承諾？

　　我要告訴你的是，這種事情並不容易，因此，我在這里用一個故事來說明，這樣一件棘手的事情怎樣才能得到一個不錯的結局。1976年，道格R26;格羅夫斯（Doug Groves）去他父親和叔叔經營的建築材料經銷公司——凱勒皮斯公司（Carapace LLC）工作。公司出售富美家（Formica）薄闆、牆壁鑲闆、模闆、地闆材料和其他產品，年銷售利潤大約為200萬美元。1980年，格羅夫斯對於公司及其客戶已經相當熟悉了，他非常興奮地發現了一種前景很好的新產品，他認為這是一個絕佳的機會，這種新產品就是杜邦公司的可麗耐實體表面材料。

　　然而不幸的是，公司的總經理——他是公司的老員工——卻是一位不願意冒險的領導者，他很不情願在可麗耐產品上進行投資。格羅夫斯則堅持自己的意見，他認為，公司應該投資可麗耐產品，並且還應該與杜邦公司保持良好的商務關係。最終，在他父親以及合作伙伴的鼎力支援下，格羅夫斯贏了。在20世紀80年代初期，凱勒皮斯公司在可麗耐產品上投入了大量資金，並且買斷了以巴爾的摩為基地的可麗耐產品分銷體系。然而，凱勒皮斯公司的總經理依然反對這項投資，公司的緊張氣氛一直沒有緩解。

　　1985年，凱勒皮斯公司聘請了一位咨詢顧問來調解他們之間的沖突。經過痛苦的讨論和抉擇，公司總經理退出了這場競爭。這件事情最終取得了一個圓滿的結果：在格羅夫斯富有遠見的商業理念的帶動下，凱勒皮斯公司的可麗耐業務迅速被“盤活”了，公司的利潤也節節攀升。現在，凱勒皮斯公司在美國南部大批量銷售可麗耐產品，並與杜邦公司保持著良好的合作關係。雖然這種產品帶來的利潤一直維持在一個水平，但每年可麗耐產品和其他相關產品仍然給凱勒皮斯公司帶來8 000多萬美元的利潤。正像格羅夫斯所說的：“我們公司是在我們的總經理離任之後才獲得巨大發展的。在公司的發展歷史上，做出這個艱難的決策，是開創公司新篇章的一個關鍵性因素。公司今天的發展成就完全得益於我們所做出的正確決策。”

　　可以毫不誇張地說，只有處理好公司的管理問題，你才能充分發揮公司的真正潛能。

本文摘自《當你的公司想大不能大、想小不能小時，你該做什麼？》

---

　　 如果說創辦一家公司是一件困難的事情，那麼，當公司發展到一定規模時，對未來方向的選擇以及繼續前進將變得更加艱難。當公司的規模處於想大不能大、想小不能小的階段時，企業家因為準備不足會處於進退兩難的境地——道格·泰特姆把這個階段稱為“無人之境”。
　　本書對“無人之境”進行了深入探究，通過大量成功與失敗的案例，對公司在這一階段可能遇到的種種困難進行了分析，為企業家們提供了穿越“無人之境”所需的“地圖”和“導航規則”,並且指出了公司的四種選擇：
　　（1）保持公司的現有規模；
　　（2）持續成長，發展成知名的大型企業；
　　（3）被大公司並購；
　　（4）轉型失敗，宣告破產。
　　格·泰特姆把“無人之境”中的困難分解成四個部分：市場、管理、模式和資金，即四個“M”，並針對這四個“M”，對安全穿越無人之境的“導航規則”進行了精心設計。