如何招聘高級管理團隊(5)

　　神話四：企業文化是公司不能接納外來管理者的原因

　　正如你讀這些信時所感覺到的，“企業文化傳統”經常成為新聘任的管理者和公司現任領導者之間關係緊張的焦點。在一位新任管理者失敗之後，個別股東經常拿企業文化作為自己逃避責任的借口。為什麼一位外來的企業管理者什麼事情都做不好呢？“我不能進行有效的改革，企業文化的阻力太強大了。”為什麼企業家會解雇“改革的代言人”？“他們很聪明，但就是與我們的企業文化不相容。”為什麼那些稱職的員工在“改革的代言人”來到公司後就離職了呢？“在這里工作已經沒有什麼樂趣可言了，新任的首席執行官並不了解我們公司的文化。”股東們必須避免這種以企業文化為借口的錯誤做法。我認為，應該了解、尊重並保護企業文化，但不要陷入把自己的失誤歸咎於企業文化的怪圈。

　　新任管理者需要推動公司的改革，但如果他們沒有表現出對創建一家成功、持續成長公司的文化——或者按照我的說法，是決策的制定過程——的尊重，那麼他們自己就可能蒙羞。對新上任的首席執行官或者新的管理團隊來說，把公司內部員工對他們的抵制情緒歸結為企業文化是一種逃避的做法，真正重要的是信任。對於任何一個組織的成員來說，如果他們能夠信任由新任管理者執行的決策過程，那麼他們就會擁護這位管理者的改革方案。畢竟，從根本上來說，決策制定過程就是關於“誰將做出決策”的問題。新任管理者能夠理解公司哪些事情能做，哪些事情不能做嗎？他能夠聽取公司里那些真正了解情況的人的意見嗎？他所做的決策能讓對公司有利的員工得到回報，而排除那些對公司不利的員工嗎？新任管理者能夠做出正確的客戶需求承諾，並且為兌現這些承諾做出正確的資源配置嗎？

　　為了樹立他們的威信，新任管理者並不需要解決文化問題，他們只需要給公司原有的管理團隊一個平台，相信他們自己能夠做出明智的決策。其實，在很大程度上，這源於新任管理者對創建公司的企業家所表現出的尊重。在這一章所描述的幾個案例中，新任管理者所欠缺的恰恰就是這種對創始人的尊重，一個明顯的表現是，新任管理者不能讓公司創始人參與公司的關鍵決策過程。我們以帕特里弗公司為例，從私人關係上來說，我碰巧對該公司的創始人格倫·戴維森非常了解，我可以毫不誇張地說，他是一位非常成功的企業家，他有一種能夠洞察一切的非凡能力，他的每一次嘗試都非常成功。你能想象不讓他參與公司重大研發專案的決策過程嗎？或者以錢伯林埃德蒙茲公司為例，你能想象，在公司對從零開始創建的運營流程進行革新時，不讓公司的創始人朱迪·斯塔基參與其中嗎？

　　“企業文化”並不能成為新任管理者失敗的借口，當然也不能成為企業家無法接納新任管理者的借口。公司以前的管理者——包括公司創始人，需要保護公司獨有的運營流程——包括公司的決策過程，但如果他們出於自私的原因阻止新任管理者參與這些過程，就是一件可耻的事了。把一種新觀念、新思想引入公司，卻不允許持有這些觀念的人參與讨論一種與原有模式完全不同的運營流程，這難道不是一件很可笑的事情嗎？

本文摘自《當你的公司想大不能大、想小不能小時，你該做什麼？》

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　　 如果說創辦一家公司是一件困難的事情，那麼，當公司發展到一定規模時，對未來方向的選擇以及繼續前進將變得更加艱難。當公司的規模處於想大不能大、想小不能小的階段時，企業家因為準備不足會處於進退兩難的境地——道格·泰特姆把這個階段稱為“無人之境”。
　　本書對“無人之境”進行了深入探究，通過大量成功與失敗的案例，對公司在這一階段可能遇到的種種困難進行了分析，為企業家們提供了穿越“無人之境”所需的“地圖”和“導航規則”,並且指出了公司的四種選擇：
　　（1）保持公司的現有規模；
　　（2）持續成長，發展成知名的大型企業；
　　（3）被大公司並購；
　　（4）轉型失敗，宣告破產。
　　格·泰特姆把“無人之境”中的困難分解成四個部分：市場、管理、模式和資金，即四個“M”，並針對這四個“M”，對安全穿越無人之境的“導航規則”進行了精心設計。