如何招聘高級管理團隊(7)

　　政府技術供給公司加里森公司（Garrison Enterprises）的創始人卡梅倫·加里森（Cameron Garrison）曾經評論說：“這里有一個巨大的鐘擺，鐘擺的一邊是混亂無序，另一邊是有效的管理。你必須讓鐘擺停在中間位置，但這是一件非常困難的事情。”在公司的早期發展階段，企業家通常會本能地在做出承諾和信守承諾之間保持一種平衡——雖然他們通常沒有意識到這一點，因為在這個階段，企業家能夠完全掌控公司的內部經營和外部市場，他們能夠恰當地判斷自己需要做出多少承諾，而不會發生“過火”的現象。當他們的公司進入“無人之境”階段時，這一切就變得複雜起來。公司的規模向一個方向傾斜得太嚴重，這樣導致的結果是，公司或者由於轉變而日益萎縮，或者由於固守以前的發展模式而變得不堪一擊。要想穿越“無人之境”，新興成長公司的領導者在做承諾時不僅要對潛力和責任更加註意，同時還要承擔起維持平衡的責任。

　　這個問題可以通過幾種方式加以解決。在我接觸過的很多公司中，在做出“攪亂公司”的決定時，企業家擁有特權，他依靠別人的意見回饋來判斷公司運行是否超出了自己的能力範圍。這一點也可以從足球那里找到例證。經常有人問佛羅里達州足球隊著名的教練博比·鲍登（Bobby Bowden），為什麼該足球隊的前任教練道克（Doc）是那麼的無與倫比。鲍登的回答不是說“道克是這個世界上最出色的教練”，而是說“我正想搞清楚，那些足球隊員在他的壓力下是不是已經疲憊不堪了”。所有的企業家都需要鲍登這種推動團隊往另一個方向發展的能力，但他們也同樣需要像道克那樣的領導者。

　　任何一家公司都需要一個“攪亂公司”的人物……

　　假如企業家一直在持續進行“攪亂”公司的行動，而此時他要引進一位外來管理者來“理清”公司，這將產生巨大的影響。當沙恩·阿伯斯（Shane Albers）在20世紀90年代中期創建投資抵押公司時，他看到了一個巨大的商機，向那些被銀行拒之門外的房地產開發商提供短期的、股權形式的貸款。經過6年的努力，他的公司已經取得了很大發展，但規模依然不大，只是一家本地化公司。後來，阿伯斯找到了一個新的合伙人威爾·默利斯（Will Meris）。在隨後的4年里，這家私人房地產基金公司已經從亞利桑那州的當地市場擴展到了加利福尼亞州和得克薩斯州。他們管理的基金已經達到了2.5億美元，而且還在以每個月2 000萬美元的速度擴張。

　　……同時也需要一個“理清公司”的人物

　　阿伯斯取得成功的關鍵是，他能在公司內部的“攪亂”與“理清”之間找到一個平衡點。阿伯斯是一位非常有遠見的領導者——尤其是在整合業務、商務談判等方面，但他對公司日常的運作流程——比如籌集資金、招聘和解雇員工以及創建公司發展所必需的內部體系等——並沒有多大的興趣。與他相反的是，默利斯卻非常擅長這些事情，在加入阿伯斯的團隊之前，他就創建了一家抵押代理公司，而且在不到一年的時間裡，公司就擴展到3個辦公地點，員工人數也達到了70人。正如阿伯斯所說的：“我對市場趨勢了如指掌，我把很大一部分註意力集中在了對市場的預見和管理投資上面。然後我就會對威爾說，‘我需要這一領域的這些人才。’他會把主要精力放在任務的執行以及公司的日常管理上。如果我是汽油的話，威爾就是制動器。威爾籌集資金，而我會以市場為導向創造性地運用這些資金。”

本文摘自《當你的公司想大不能大、想小不能小時，你該做什麼？》

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　　 如果說創辦一家公司是一件困難的事情，那麼，當公司發展到一定規模時，對未來方向的選擇以及繼續前進將變得更加艱難。當公司的規模處於想大不能大、想小不能小的階段時，企業家因為準備不足會處於進退兩難的境地——道格·泰特姆把這個階段稱為“無人之境”。
　　本書對“無人之境”進行了深入探究，通過大量成功與失敗的案例，對公司在這一階段可能遇到的種種困難進行了分析，為企業家們提供了穿越“無人之境”所需的“地圖”和“導航規則”,並且指出了公司的四種選擇：
　　（1）保持公司的現有規模；
　　（2）持續成長，發展成知名的大型企業；
　　（3）被大公司並購；
　　（4）轉型失敗，宣告破產。
　　格·泰特姆把“無人之境”中的困難分解成四個部分：市場、管理、模式和資金，即四個“M”，並針對這四個“M”，對安全穿越無人之境的“導航規則”進行了精心設計。