如何招聘高級管理團隊(1)

　　在這一章的其餘部分，我將提供一張基本路線圖，說明你決定該招聘誰以及如何招聘。我必須說的是，我的很多觀點都是違反直覺的，因此，我不打算用平鋪直叙的方式提出我的觀點，而是通過分析並推翻公司管理革新領域中某些盛行的神話，從而引出我的觀點。

　　神話一：你需要判斷你的弱點在哪里，然後聘請那一領域的管理人

　　這條建議是非常有害的，而且，以這種方式來解決問題本身就是有問題的。我不會催促企業家們去找他們的弱點，相反，我建議他們找出自己的優勢，並在指派新的管理人後，把這種優勢“保護”起來。

　　回想一下前面章節里提到的飛機零部件公司的負責人，也就是那位擅長“買得正確”的企業家。好的，如果這是他的優勢，他就不需要從一家大型公司聘請一位成功的管理人來告訴他應該怎麼做。事實上，如果這樣做，很可能會引起公司內部的沖突——就像格倫·戴維森聘用了一位想要插手他擅長的領域的管理者一樣（比如，規劃公司的研發進程就是戴維森的優勢所在）。有戴維森的例子作為前車之鑒，這位飛機零部件公司的負責人應該做的是聘請一位能做他自己所不擅長的事情的管理者。他需要坐下來，仔細找出那些他不擅長的領域，並判斷哪些領域是目前急需有人負責的。

　　如果我要給那位飛機零部件公司的負責人提一個建議，應該對哪個領域“放手”的話，那麼我認為是公司的後勤保障部門，因為這個領域可能不是他的優勢所在，對公司的發展卻是相當重要的。如果這個零部件轉銷商是一家貿易公司的話，那麼，這家公司的後勤業務將會是非常龐雜的，包括購買、跟蹤、分類和銷售零部件。當然，不論什麼行業，後勤業務都包括一些相同的組成部分，這不是這位企業家獨有的事情，也與他的核心商業理念無關。因此，為什麼不招聘一位專門人才來管理這個部門呢？實際上，就後勤業務的專業技能來說，那些擁有5億美元資產的公司的後勤部門管理者，要遠遠超過擁有一家7 000萬美元資產公司的企業家。憑借10年或15年後勤工作的管理經驗，這些管理人員只要“走進”一家新公司，就能知道這家公司需要什麼——不僅僅是今天，而是5年內的需要。在這一領域，他們所做出的決定風險要小得多，企業家也可以有更多時間來系統化公司的核心價值主張。

　　來自同一“戰壕”里的企業家的評論

　　普塞爾系統公司總裁彼得·J·蔡斯（Peter J. Chase）

　　“在我們公司，從產品的角度來看，除非你能把產品與特定的客戶或客戶群體以及他們在特定時間段里的購買欲望聯繫在一起，否則，你就不可能開發出任何新產品。如果不這樣，肯定沒有人購買你的產品。這是我一直堅持的原則。”

　　後勤部門不是唯一可授權他人管理的領域。通常來說，首席財務官也是可以招聘的職位。在各個行業中，內部管理控制、成本控制和財務預算審核的方法都是差不多的，既然如此，企業家也就不需要從零開始創建這個部門。作為一位企業領導者，如果你真的要自己來做這些事，那結果可能是，你無法做得又快又好，並且由於缺少公司運營所需要的財務信息而手忙腳亂。接下來，你的公司就有可能發生混亂，這就像你正駕駛一架飛機，而你手中的儀器卻不能正確測量出高度或風速。

本文摘自《當你的公司想大不能大、想小不能小時，你該做什麼？》

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　　 如果說創辦一家公司是一件困難的事情，那麼，當公司發展到一定規模時，對未來方向的選擇以及繼續前進將變得更加艱難。當公司的規模處於想大不能大、想小不能小的階段時，企業家因為準備不足會處於進退兩難的境地——道格·泰特姆把這個階段稱為“無人之境”。
　　本書對“無人之境”進行了深入探究，通過大量成功與失敗的案例，對公司在這一階段可能遇到的種種困難進行了分析，為企業家們提供了穿越“無人之境”所需的“地圖”和“導航規則”,並且指出了公司的四種選擇：
　　（1）保持公司的現有規模；
　　（2）持續成長，發展成知名的大型企業；
　　（3）被大公司並購；
　　（4）轉型失敗，宣告破產。
　　格·泰特姆把“無人之境”中的困難分解成四個部分：市場、管理、模式和資金，即四個“M”，並針對這四個“M”，對安全穿越無人之境的“導航規則”進行了精心設計。