如何招聘高級管理團隊(2)

　　在這里我再說一次：企業家需要確保公司重要、核心部分的正常運營，在這一部分中，企業家的本能判斷仍然發揮作用。對那些需要經驗、知識和精確的分析判斷的運營過程，他們應該聘用專門人才來管理。

　　神話二：當公司發展到更高層次時，你必須起用一位首席執行官來接替你的位置

　　我不止一次聽說過，企業家不能領導大的組織機構。但這未必是真的，在某些情況下，企業家確實有能力帶領公司發展到10億美元——甚至更多——資產規模。讓我們想一下史蒂夫·喬佈斯（Steve Jobs，蘋果電腦公司創始人），或者聯邦快遞公司的弗雷德·史密斯（Fred Smith，美國聯邦快遞公司的董事長、總裁兼首席執行官）、美國最大的員工持股的研究和工程公司——科技應用國際公司（Science Applications International Corporation，SAIC）的創始人約翰·羅伯特·貝斯特（John Robert Beyster），還有微軟公司、家得寶公司、谷歌公司——我還可以繼續列出很多公司，這還不包括由企業家創建、最後出售給大公司的公司。相反，我曾經目睹的由充當“槍手”角色的CEO們所帶來的災難，絕不比以“公司創始人”角色出現的CEO們所帶來的災難少。正如我們將在第七章詳細闡述的，把公司發展成一個規模巨大的、穩固的機構是穿越“無人之境”的四種結局之一——這個結局是企業家在某些特定情況下能夠達到的。

　　這里有一個告誡：我確信，創始人必須通過引進高級管理人員來改變公司的“基因庫”。對自己能否領導一家公司這一問題，很多企業家都有一種防備心理，然而，實際上，他們的成功並不完全依靠他們自己，而是依靠那些他們週圍的人。為了讓公司繼續發展，創始人不僅需要具備管理的天賦，能夠塑造公司的核心價值主張，同時還需要那些能夠根據經驗做出正確判斷的人在他們身邊說明他們。

　　神話三：資歷是評估新任管理人的最高標準

　　當然，資歷是非常重要的，但聘請一位管理人最重要的一點是：要把那些富有管理經驗、眼光長遠、有決策力的管理人引進公司。然而，在做出一個聘用決定時，你要充分考慮公司的企業文化與申請人的資歷，還要與新上任的管理人就企業文化的發展方向和目標進行溝通。

　　什麼是企業文化？首先，它不同於一家公司當前的產品和服務，正如我們曾讨論過的，產品和服務是隨著客戶需求以及公司對目標客戶的選擇策略的改變而改變的。而文化是公司內圍繞決策制定過程形成，並支撐公司核心價值主張的一系列共識。文化是公司的重要推動力，也是公司得以持續快速發展、發生巨大轉變的基础。一位企業家在博·伯林厄姆所著的《小巨人》一書中把企業文化歸結為“不成文的憲法”。“羅馬沒有成文憲法，”這位企業家說，“只有人們對所有行為的共同理解。當這種共同理解不复存在時，羅馬帝國也就垮掉了。”16

　　在喬治音樂商店的案例中，每個人都知道，喬治對每件事情所做出的決定都反映出他對音樂人的熱情和奉獻精神，尤其對那些初涉音樂領域的人來說，他更是如此。在錢伯林埃德蒙茲公司的案例中，公司決策的制定有助於塑造公司“柔性的一面”——公司決策要反映出對患者由衷的同情心——這是確保公司真正尊重客戶的重要因素。

本文摘自《當你的公司想大不能大、想小不能小時，你該做什麼？》

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　　 如果說創辦一家公司是一件困難的事情，那麼，當公司發展到一定規模時，對未來方向的選擇以及繼續前進將變得更加艱難。當公司的規模處於想大不能大、想小不能小的階段時，企業家因為準備不足會處於進退兩難的境地——道格·泰特姆把這個階段稱為“無人之境”。
　　本書對“無人之境”進行了深入探究，通過大量成功與失敗的案例，對公司在這一階段可能遇到的種種困難進行了分析，為企業家們提供了穿越“無人之境”所需的“地圖”和“導航規則”,並且指出了公司的四種選擇：
　　（1）保持公司的現有規模；
　　（2）持續成長，發展成知名的大型企業；
　　（3）被大公司並購；
　　（4）轉型失敗，宣告破產。
　　格·泰特姆把“無人之境”中的困難分解成四個部分：市場、管理、模式和資金，即四個“M”，並針對這四個“M”，對安全穿越無人之境的“導航規則”進行了精心設計。