概念化急速成長(4)

　　20世紀90年代初期，馬克·沙利文（Mac Sullivan）從他的叔叔和父親那里繼承了這家公司。當時，它是一家規模非常小的家庭作坊，經營歷史已經有100多年了。隨後，馬克·沙利文對公司的經營模式進行了大刀闊斧的改革，在他的帶領下，經過15年的發展，這家公司的經營利潤已經翻了15番，達到了2.5億美元。同樣，傳統信息系統（Heritage Information Systems）公司的創始人憑借自己獨特的創業天賦創辦了這家公司，在之後的十幾年里，它一直是一家規模很小的咨詢公司。那時候，公司作為保險公司的代理機構對藥店進行計算機化審計。2001年，傳統信息系統公司開始銷售軟體產品，以說明藥店在按方配藥上獲得公共醫療補助的授權，在隨後的4年里，這家公司經歷了爆發性的成長。

　　我們說公司穿越“無人之境”的經歷只有一次，並不表示從那以後公司的發展就會一帆風順。相反，在經歷了“無人之境”的階段後，比較典型的公司會希望在每3～4年的時間裡就對它們的發展策略進行一次根本的調整。在每一個發展的關鍵點上，公司都會下很大的“賭註”，判斷哪些人會成為它的潛在客戶，以保持一種持續的成長態勢。

　　讓我們來看一下高盛集團——美國最早的投資金融公司——的案例。為了滿足現有客戶的需求，它開始提供新的金融工具，比如易物交易和金融衍生工具，以說明客戶更好地控制風險。為了提供這些新的風險管理工具，高盛集團不得不調整自己的組織機構，並把大量資金投入所有權交易系統。這種根本性的變革為高盛集團帶來了豐厚的回報：最近，高盛集團資產淨值增幅達到了創紀錄的40%，並向它的24 000名員工發放了人均52萬美元的工資。11

　　每一個經歷過青春期的人都知道，成長中的“痛苦”是很難忍受的，但這也是一種經驗，可以傳授給你的孩子並對他們的人生有所說明。一家正在穿越“無人之境”的成長公司也會面臨同樣的情況。你已經踏上了徵程，雖然它遍佈荊棘，但只要它“打不垮”你，你最終會到達一個關鍵點，在這個點上，你的公司將掌握有力的工具，利用這些工具，公司就可以順利度過將來的轉折期，持續成長。這些工具包括：

　　品牌：在經歷“無人之境”之後，市場對你的公司產生了信心。客戶把你公司的名字與一個衆所週知的價值觀聯繫在一起，當他們有需求時，他們會首先想到你的公司。你的品牌不僅使你的公司比競爭對手更有優勢，它還能夠引導你的客戶，促使你根據他們的需求開發出新的產品或服務，而這恰恰是你持續發展的必要條件。

　　經過驗證的、可盈利的價值觀：正如我們將在第二章里看到的，為了穿越“無人之境”，你的公司必須辨識並開發一系列核心的產品或服務——或者是二者的結合。通過肯定你公司的產品和服務以及成本結構，市場會認可你的公司。

　　獨特鮮明的文化：通過成功地轉變商業模式，你的公司已經顯示了它有能力做出正確的戰略選擇，並且有能力吸收新的理念和觀點。於是，你公司的“鐵桿支援者”——包括銷售商和雇員，對你的領導團隊的決策能力非常信任。正如我們將在第六章里看到的，這種決策過程本身就能夠在公司內部培育一種獨特而鮮明的文化，推動公司一步一步發展壯大。

本文摘自《當你的公司想大不能大、想小不能小時，你該做什麼？》

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　　 如果說創辦一家公司是一件困難的事情，那麼，當公司發展到一定規模時，對未來方向的選擇以及繼續前進將變得更加艱難。當公司的規模處於想大不能大、想小不能小的階段時，企業家因為準備不足會處於進退兩難的境地——道格·泰特姆把這個階段稱為“無人之境”。
　　本書對“無人之境”進行了深入探究，通過大量成功與失敗的案例，對公司在這一階段可能遇到的種種困難進行了分析，為企業家們提供了穿越“無人之境”所需的“地圖”和“導航規則”,並且指出了公司的四種選擇：
　　（1）保持公司的現有規模；
　　（2）持續成長，發展成知名的大型企業；
　　（3）被大公司並購；
　　（4）轉型失敗，宣告破產。
　　格·泰特姆把“無人之境”中的困難分解成四個部分：市場、管理、模式和資金，即四個“M”，並針對這四個“M”，對安全穿越無人之境的“導航規則”進行了精心設計。