在積累中創造(2)

　　一個“P”是激情（Passion）,對工作有一種衷心的、強烈的、真實的興奮感。

　　根據韋爾奇豐富的管理經驗，在任何層次的經理人中間，最糟糕的類型就是缺乏決斷力、做事遲疑不決的人。第四個“E”似乎是顯而易見的事情，其實不然。實際上，在過去的好一段時間裡，GE採用“三個E標準”來評估管理人員，他們發現這些員工都非常優秀，但是他們中的一些人業績卻並不怎麼令人滿意,被遺漏的東西正是執行力。

　　“‘4E’計劃是我花了好幾年的時間才確立下來的。毫無疑問，其他人也有自己的打造成功團隊的好方法，不過我還是發現自己的計劃是非常有效的，年复一年，它經歷了不同行業和國別的考驗。”韋爾奇在其《贏》一書中如是說。

　　來自“一語點醒夢中人”

　　一天晚上，索尼董事長盛田昭夫和往常一樣走進餐廳與員工一同就餐。他發現一位年輕員工郁郁寡歡，好像跟誰賭氣似的，他主動坐在這名員工對面，與他攀談。

　　員工說道：“我畢業於東京大學，有一份待遇十分優厚的工作。進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發狂。當時，我認為進入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現在才發現，我不是在為索尼工作，而是為科長幹活。坦率地說，我這位科長是個無能之輩。更可悲的是，我所有的行動與建議都得科長批準。我自己的一些小發明與改進，科長不僅不支援，還挖苦我癞蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對我來說，這名科長就是索尼。我十分洩氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我要的索尼？我居然放棄了那份優厚的工作來到這種地方！”

　　這番抱怨令盛田昭夫十分震驚：類似的問題在公司內部員工中恐怕不少，管理者不應當堵塞他們的上進之路。他由此萌生了一個大膽的想法──讓人才在索尼自由流動。

　　之後，索尼在內部出版的小報上刊登起各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。索尼還定期讓員工調換工作，特別是對於那些精力旺盛、幹勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。

　　員工無意間的一番牢騷啟發了盛田昭夫，“讓人才自由流動”從此被收入索尼的智慧庫。

　　來自困境中的自我突破

　　寶馬的歷史始於1916年，但在20世紀60年代之前，寶馬對自己的前途仍然很迷茫。它知道如何創造獨一無二的汽車，卻不知道如何理性地生產，它沒能設計出一款真正賺錢的汽車，長年依靠摩託車和飛機發動機業務養活汽車工廠。

　　在1959年的股東大會上，寶馬董事會迫於財務的壓力，提議將寶馬賣給競爭對手奔馳。關鍵時刻，匡特兄弟收購了寶馬47%的股份，成為最大的股東。他們拒絕了誘人的合並計劃，開始重新思索寶馬的生存之道，並著手重建寶馬。

　　當時，緊凑的運動型中級房車市場在德國極速擴張；而在美國，一種新型的汽車哲學也正在興起，速度和性能成為人們談論的熱門話題。

　　在此背景下，匡特家族帶領寶馬集中精力開發新型的實用房車，著重於靈巧的外觀設計和跑車般的動感性能，崇尚“駕駛的樂趣”。寶馬並非與生俱來擁有這些特質，事實上，它是經歷了40多年的曲折後，在面臨被收購的艱難困境時自我創新以尋求突破的結果。

本文摘自《21世紀企業盛衰的秘密》

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　　 《組織智慧》首次提出了“組織智慧”這一最新管理理念。通過長期研究，該書作者認為世界上優秀的組織，大到國家、民族，小至企業，家族，能夠經歷時間和競爭洗禮而傲然屹立的，總有一種神秘的因素存在。這種因素被作者稱之為“組織智慧”。本書認為，任何組織都和人一樣，存在著顯著的智慧差異，優秀的組織首要任務是創建自己獨特的組織智慧。基於此，本書不僅提出了組織智慧的概念，還詳細論證了組織智慧的功能及其如何構建和傳承，從而使這個理論有很強的實踐性，為尋求企業持久發展真谛的管理者提供了嶄新的思維和具體的操作方法。