特定時間恰好適合你的理念可能為數不多(3)

　　顧客之所以走進沃爾瑪的商店，是因為他們相信那里的東西更加便宜；走進迪斯尼樂園可不是為了這個，迪斯尼的門票和米老鼠的毛絨玩具從來都不便宜，可是在那里能夠享受到無盡的歡樂；卡地亞被譽為“珠寶商的皇帝，皇帝的珠寶商”，它的精品店吸引人的是一種時尚與尊貴的體驗，而不是廉價的鑽石。

　　發展階段不同。“活力曲線”並不是GE公司創始人查爾斯·科芬的主意，不是在GE剛成立或成立後不久就出現的，而是在近一百年後，當GE成長為有幾十萬名員工、客戶遍及一百多個國家的大公司以後，由第十一任CEO傑克·韋爾奇提出的。

　　GE要求經理們根據業績表現把員工劃分為A、B和C三個類別，而後嚴格地區別對待。它符合成熟企業的需要，之所以被稱為“活力曲線”，是因為GE把它看作保持活力的法寶，而缺乏活力則是成熟企業的一大通病。

　　這條神奇的曲線，被認為是達爾文“優勝劣汰”的自然規律在企業界的完美演繹，但並不意味著它適合所有的企業；至少，它適用於GE以一系列條件為前提。

　　GE擁有成熟的管理體系，如它的營運系統等，確保公司總能穩定而有效地運作。人員的流動不會產生多大波動，相反還能使這家巨無霸般的公司保持新鮮的血液。

　　GE已有明確的業績衡量體系，有清晰的期望值、目標和時間表，以及一個穩定可靠的評價程序。在這個體制下，能夠對員工做出準確的劃分，從而確保活力曲線得到良好的貫彻。

　　GE是全球500強企業，作為行業的領袖，它擁有顯赫的品牌和持續的贏利能力，能夠提供頗具競爭力的薪酬、完備的培訓和良好的職業發展空間。在人力資源市場上處於絕對優勢和主導地位的GE，總是有數不盡的世界級優秀人才任其挑選。

　　然而，大多數企業還有漫漫長路。它們的管理還不成熟，也缺乏科學的業績評價體系，在人才市場上更沒有什麼話語權和選擇權。尚處於咿呀學語的階段，就急不可耐地推行活力曲線，這無異於讓沒有牙齒的嬰兒吞吃米飯，後果不難想象。

　　企業文化不同。韋爾奇說：“我們的活力曲線之所以能有效發揮作用，是因為我們花了10年的時間在我們的企業里建立起一種績效文化。在這種績效文化里，人們可以在任何層次上進行坦率的溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石。我不會在一個並不具備這種文化基础的企業組織里強行使用這種活力曲線。”

　　坦誠精神有違於人的本性，韋爾奇也承認這一點，他同時也強調，這是一件值得做的事。只有確保人與人之間是坦白誠實的，業績評價才有可能是真實的，活力曲線“區別對待”的理想才能真正實現。

　　可是，如果我們將活力曲線追隨者的數量作為分母，而將其中擁有坦誠文化背景的數量作為分子，那麼這個分數一定小得可憐。韋爾奇在《贏》一書中談到──

　　我最常聽到的情況是，業績考評的過程尤其缺乏坦誠。

本文摘自《21世紀企業盛衰的秘密》

---

　　 《組織智慧》首次提出了“組織智慧”這一最新管理理念。通過長期研究，該書作者認為世界上優秀的組織，大到國家、民族，小至企業，家族，能夠經歷時間和競爭洗禮而傲然屹立的，總有一種神秘的因素存在。這種因素被作者稱之為“組織智慧”。本書認為，任何組織都和人一樣，存在著顯著的智慧差異，優秀的組織首要任務是創建自己獨特的組織智慧。基於此，本書不僅提出了組織智慧的概念，還詳細論證了組織智慧的功能及其如何構建和傳承，從而使這個理論有很強的實踐性，為尋求企業持久發展真谛的管理者提供了嶄新的思維和具體的操作方法。