向左，向右？(3)

　　戰略 VS 細節

　　2004年，一本《細節決定成敗》在中國企業界掀起了一股“細節”熱，受到企業老闆和高管們的歡迎，甚至由企業出資購買，並組織員工學習培訓。然而，一波未平，一波又起，“細節”的熱度尚未消退，2005年，一本《戰略決定成敗》又掀起了“戰略”熱。

　　雙方各執一詞，展開激烈的辯論，到底誰說的是對的？一時之間讓企業無所適從。

　　戰略決定成敗論：一提起戰略，人們會認為是企業老闆的事，而細節則是員工的事，其實不然。中國企業所犯的最普遍的錯誤是戰略錯誤，而更可怕的是我們的企業家根本不知道自己所犯的錯誤是戰略錯誤，而一直在細節上找原因。中國企業最需要轉變的是對戰略的偏見，最缺乏的是制定正確戰略的能力，最應當提高的是戰略管理水平。

　　細節決定成敗論：精細化管理時代已經到來。芸芸衆生能做大事的實在太少，多數人在多數情況下只能做一些具體的事、瑣碎的事、單調的事，也許過於平淡，但這就是工作，是成就大事不可缺少的基础。中國決不缺少雄韬偉略的戰略家，缺少的是精益求精的執行者；決不缺少管理制度，缺少的是對規章條款不折不扣地執行。

　　專業化 VS 多元化

　　是追隨GE的腳步還是緊跟諾基亞，是多元化擴張還是走專業化發展的道路？這一直是中國的企業界和學術界備受爭議的話題，每一方都有各自的理論根據，並有成功案例為支援，至今找不到標準答案。

　　專業化和多元化，究竟哪種方式更適合於企業？

　　專業化論：絕大多數的成功企業都有鮮明的、一句話能夠說清的主營業務。市場經濟的基本規律是專業化競爭，沒有專業化分工和專業化競爭就沒有市場。分散風險不是多元化的理由，股東可以通過購買不同公司的股票分散風險。增長不是多元化的理由，1＋1＝2式的增長沒有增加股東價值，相反還會造成人、財、物等資源分散。

　　多元化論：GE被認為是多元化戰略的成功典範，它涉足電力設備、醫療設備、照明電器、廣電傳媒、金融等多個行業，是全球最大最成功的企業之一。“不能把雞蛋放在一個籃子里”，多元化能使企業增加收益、減少風險，實現資源共享，產生1+1>2的效果和協同效應，為企業創造更多的贏利機會。

　　市場導向 VS 利潤導向

　　1975年，保羅·佈魯姆和菲利普·科特勒在《哈佛商業評論》上發表了一篇文章，文中寫道：“對任何一家企業來說，占有控制地位的市場份額等於擁有比同行們多得多的利潤。”之後的幾十年里，這個觀點被商業媒體反复引用，加之華爾街的分析家、機構投資者、金融記者、咨詢員及個性十足的大師們的熱烈追捧，市場份額一度成為企業決策的起點。

本文摘自《21世紀企業盛衰的秘密》

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　　 《組織智慧》首次提出了“組織智慧”這一最新管理理念。通過長期研究，該書作者認為世界上優秀的組織，大到國家、民族，小至企業，家族，能夠經歷時間和競爭洗禮而傲然屹立的，總有一種神秘的因素存在。這種因素被作者稱之為“組織智慧”。本書認為，任何組織都和人一樣，存在著顯著的智慧差異，優秀的組織首要任務是創建自己獨特的組織智慧。基於此，本書不僅提出了組織智慧的概念，還詳細論證了組織智慧的功能及其如何構建和傳承，從而使這個理論有很強的實踐性，為尋求企業持久發展真谛的管理者提供了嶄新的思維和具體的操作方法。