快船、大船與艦隊

    從1984年到1987年，聯想的組織結構被稱為“平底快船”模式。這一時期，聯想組織架構比較簡單，設有經理室、技術開發部、工程部、辦公室、財務部和業務部等，所有的部門都由總經理直接指揮，權力高度集中，沒有層級，人員和部門一專多能。這種管理模式能夠維持組織的靈活性和快速決策，還有利於資金批量投放、快速回籠。

    “平底快船”結構是針對聯想當時公司規模小、產品少、資金少、人員少和經營額小的特點而形成的，這種模式能保證各部門和員工彼此之間的溝通和信息意見回饋，領導也有能力和精力對為數不多的下級實施監督和控制。實踐證明，“平底快船”結構適應了當時環境和企業發展戰略的需要，促進了聯想的發展。

    1988年，聯想通過幾年的發展，企業規模不斷擴大，積累了上千萬的自有資金和上億元的營業額，人員和產品都大幅度增加。而它原來的“平底模式”已經不能適應企業的快速發展了，並產生了很大的弊端。譬如，當時聯想在各地的子公司不聽北京總公司的號令，放任“劃自己的小船”，甚至出現貪污腐敗行為。於是柳傳志提出了“大船結構”的管理模式，將權力收歸集團，這也是聯想集團的第一次組織結構大調整，為企業開創了一個新局面。

    “大船結構”

    1989年12月，柳傳志在人民大會堂作《創辦走向世界的計算機產業》的演講時談到了聯想“大船結構”管理模式的誕生背景：

    1987年年底、1988年年初之際，中關村街上幾百家公司發展了起來。這些民辦的、官辦的、半官半民的科技企業究竟如何發展?建立什麼樣的企業模式?衆說不一。當時有的提出分散經營，小衛星制，小諸侯制，我們覺得也有道理，管理上靈活，容易調動下面的積極性，領導上比較超脫。但我們也看到，兵力分散，正是我國多年來科研管理上的一大弊端，而且當今世界經濟的發展也趨於協作、大聯合。同時我們註意到當時的一些新興企業內部出現脫鈎現象，小攤販、小山頭的思想導致企業停滯不前。

    我們認識到，沒有一支組織嚴密、戰鬥力很強的隊伍，企業就成不了氣候，形不成產業，也就無從談起進軍海外市場。在這樣的背景下，我們提出了“大船結構”管理模式。

    **

    如果大家沒有一個共同的利益，每個人都以己為本，就不成一個企業了。

    柳傳志提出的“大船結構”的主要特點是“集中指揮，分工協作”，具體包括四層意思:一是集中指揮，統一協調。圍繞公司開發、生產、經營三大主體，設定了一個決策系統、一個供貨系統、一個財務部門。實行人員、資金統一調動管理。企業內部實行目標管理和指令性工作方式，統一思想，統一號令。二是自1988年開始，各“船舱”（即各專業部門）實行經濟承包合同制。這種管理，任務明確，流水作業，有利於提高工作質量和效率，有利於調動員工積極性。三是逐步實現制度化管理。四是實行集體領導，董事會下設總經理室。總經理室有四名成員，兩名在香港，兩名在國內，實行海內外統一指揮。

    柳傳志曾這樣要求聯想的管理人員：

    一定要局部服從全局，個人服從整體。不能從自己的當前利益出發考慮大局，這是不允許的，而且自己非碰壁不可。大局看清楚以後，一定要識大體，有的部門的負責人還是不能理解，但你非做不可，要不然只會給自己添麻煩。有時候我們自己以為是利益的，其實未必是利益，有時反而是泥坑。

    這正體現了“大船結構”的特點，而它的優越在於：企業一旦形成堅強有力的整體，就能產生“1+1>2”的總體效益。這種結構使聯想在社會上產生了良好的影響和聲譽，贏得了社會各界的支援與信任，也說明其開發出了一系列高技術的前沿產品。同時也增強了它開拓市場的能力、企業競爭力及抗風險能力。

    隨著事業的不斷發展，聯想人對“大船結構”模式的認識越來越深刻。因“大船結構”而形成的“大船思想”已擴展到聯想的企業發展戰略、海外戰略上，並逐步延伸到企業的思想意識形態上，成為了企業的主導思想，成為聯想人獨具特色的企業文化。

    “艦隊模式”

    柳傳志的“大船結構”強調了中央集權，有效地提升了企業的競爭力，但在一定程度上，也阻礙了“小船”的發展，導致一些員工沒有了以前的積極性。

    1993年，聯想第一次沒有完成既定的銷售任務，隨之而來的是外部環境也變得異常嚴峻，國外品牌大量搶占市場份額。在這種情況下，聯想的“大船結構”管理思想與快速發展的公司業務產生了矛盾，不僅不協調，反而嚴重阻礙了企業的發展。

    為了解決“大船”笨重的問題，柳傳志開始嘗試和實行事業部體制，逐漸形成集權和分權相結?的“艦隊模式”。

    柳傳志在“大船結構”的基础上提出的“艦隊模式”，是聯想的第三個管理階段。這種管理模式在釋放各條“小船”的同時又用統一的財務將他們“綁”成一支艦隊。比如在1994年，柳傳志把公司原有的經營部門按產品分為14個事業部，在公司總體戰略部署和統一經營計劃下，事業部對產、供、銷實施統一管理，享有經營決策權、財務支配權和人事管理權。各個事業部自己制定經營計劃，自己負責生產、科研，自己制定產品價格，自己建立銷售渠道和服務網路，年底根據銷售業績，自己制定獎金分配方案等。

    在1994年3月19日，聯想成立了微機事業部，任命29歲的楊元慶為總經理。柳傳志向事業部充分放權，聯想電腦的研發、採購、生產、銷售、服務全部環節都統一由事業部自行管理，制定了以市場為導向的戰略。從此，聯想的管理思想也由“大船”轉變為“艦隊”，從而實現了生產力的又一次解放。

    “艦隊管理”模式的優勢在於不僅發展和強大了“大船結構”提出的整體作戰的企業利益要求，而且還加入了以人為本的管理思想。此後，聯想的銷量迅速增長，達到了“通過加強管理來促進業務的發展，業務的發展又反過來刺激管理需求”的目的。聯想進入了連續4年銷量和利潤保持100%以上增長的高峰期。聯想的艦隊管理為其以後的發展奠定了堅實的基础。

本文摘自《中國教父級CEO的商道智慧》

---

　　二十多年來，在曾被外資力量把持的零售、通信制造、網路等行業里，成長和湧現出了一批優秀的本土企業家，他們帶領中國企業探索出了一條非凡的成功之路，向世界彰顯了中國企業家的強大力量和獨特智慧。本系列圖書忠實記錄並深入剖析了這些教父級的企業家創業、創新的翔實過程，為讀者提供了一場關於中國企業家智慧的饕餮盛宴，我們衷心的希望：他們的膽識、眼光和境界，能成為後來者的榜樣；他們所經歷的困境、遭遇過的坎坷、付出的代價，能成為後來者的借鑒經驗。如能實現這一宗旨和目的，那便是我們這支創作團隊和編輯們最大的欣慰了。