定戰略 - 兄弟財經外匯返佣

1989年夏天，柳傳志在一次內部講話中談起了早期共產黨之所以能打敗國民黨正規軍的原因就是因為共產黨軍隊的戰略正確，隊伍帶得好。

（共產黨軍隊）搞二憶三查，憶苦思甜，分田地。……這一搞部隊的勁頭很不一樣。但是是否有覺悟就行了呢?還不行，於是就組織戰士學習如何打攻堅戰，學習架梯子、爆破，有了大炮就練習打炮，這些事使部隊成了正規軍，在後來的大規模戰爭中起了作用。所以戰爭分為兩個方面，一個是如何制定戰略，另一個是如何使部隊能打。我們辦公司也一樣，一是公司本身要有戰略……將戰略分解成一個一個具體的行動，二是隊伍要能做得上去。

定戰略的主要內容是：如何有指導思想地建立遠、中、近期的戰略目標，並制定可操作的戰術步驟，分步執行。

柳傳志把制定戰略分為以下幾個步驟：（1）確定長遠目標；（2）決定大致分幾個階段；

（3）當前最近的目標是什麼；（4）選什麼道路去到達；（5）行進之中要不要考慮調整方向。柳傳志對制定戰略又進行了詳細的解說：

通過對西方企業的學習，我們學會了一套制定戰略的方法，而且知道怎樣把它們分解為一個個的具體步驟推進下去。

聯想把制定戰略分為五步，其中有一步是“制定路線”，就是要達到中長期的目標到底走什麼路，做什麼或者不做什麼。我在創辦聯想以前是中國科學院的一個技術人員。1984年時，中國科學院給了我20萬元作為投資，我帶了10個人就開辦了這家公司。當時我們有兩方面的困難。一方面是沒有錢。我們20萬元的資金才領到手不到兩個月就被別人騙去了14萬；另一方面，我們都是一群書呆子，既不懂市場也不懂管理。這時候我們給自己確定了一條叫做“貿工技”的發展路線，就是先學會做貿易。我們給IBM、AST、HP、TOSHIBA等做代理，通過做代理我們學會了了解市場，學會了企業管理，通過做代理我們積累了資金。

基本上學會做代理以後，我們才開發出自己的品牌，由我們自己設計和生產，這就是“工”和“技”。這條道路相對比較穩健。在學習制定戰略的時候，很多西方企業都給我們作了榜樣，和我們接觸最多的是Intel和微軟。我們認為這兩間公司最成功的地方是公司戰略設計的成功。

柳傳志在1997年就確定了聯想的長遠目標，即聯想在2010年之前以一個高技術企業的形象進入美國《FORTUNE》（財富）雜志評比的世界500強企業之中。

聯想又把這個大的目標分為三步走。第一步是到2000年，完成經營額30億美元，利潤1億美元，進入世界計算機行業百強60名以內。第二步是在2005年左右，完成100億美元的經營額，接近世界500強企業中的最後一家。第三步是進入500強之列。

為了實現2000年30億美元營業額的目標，柳傳志將重點業務領域放在國內市場，以銷售和技術為武器進行突破。他把各個業務領域比喻為“戰區”，如“第一個戰區”就是國內的微機市場。

第一個方面是國內PC機市場。在這個領域由於PC機的主要技術性能被Intel的CPU和微軟的Windows操作系統所框住，IBM、COMPAQ這些世界級的公司暫時無法有大的發揮。而在次要的技術性能上，聯想憑借其對中國用戶特殊需求的掌握，和他們相比各有所長；在質量上我們嚴格執行IS09000的操作規程，和他們相差無幾；在成本上我們充分發揮優勢，較他們為低；在中國市場的服務網路更是我們的優勢。因此，在這個領域從1994年下半年到現在（1997年），我們和世界級公司的競爭取得了階段性勝利。如果我們認真總結經驗教訓，揚長避短，小心應戰的話，後幾年我們的戰果將繼續擴大。聯想微機事業部1996年完成營業額2?4億美元，2000年要求完成10億美元。

柳傳志認為，制定戰略目標後，就要尋找實現戰略目標的戰略路線。

以聯想制定並實現的1996年到2000年的5條路線為例，第一條是堅持信息產業領域內的多元化發展。我們定了一個長期發展的遠景以後，首先要做的事情都是能使我們長本事的事情。1993年~1995年，中國掀起了房地產的風潮，當時幾乎所有的公司都往里鑽。我們幾次開會，分析以後認為堅決不能做這個事情。一次有可能做好，兩次以後很可能栽下去了，除非對它進行了專門的研究，而我們主要研究的是高科技方面的事情。即使做一次掙了錢，但不長本事，幹脆就不做這件事情。後來有幾家中關村著名的大公司都在房地產上栽了大跟頭，引起了很多的矛盾，聯想則避開了災難。

第二條是國際國內同時發展，以國內市場為主。計算機領域在1992年以前是一個相當封閉的領域，關稅極高，要有批文，外國企業的機器進不到中國來。1992年國家把批文取消了，大大減低了關稅，實際上那個時候中國在PC領域就相當於加入了WTO。1993年打開這個門以後，中國的計算機行業受到了極大的沖擊，幾家老的計算機企業如長城、浪潮、東海、聯想都被打得潰不成軍，一塌糊塗。聯想成立十幾年來沒有完不成任務的，那一年就沒完成，我也急得大病一場，在醫院里住了3個月。這時候我們進行了認真的分析，到底中國的計算機企業能不能跟外國公司打這一仗，打不了幹脆做代理。資金優勢、管理優勢、技術優勢、人才優勢全是人家的，我們的優勢就是本土優勢。於是我們重新整合了隊伍，把以前整個的架構打亂，研究怎麼去體現這個優勢，並選擇了一個最有能力的年輕人楊元慶來擔任這個部門的負責人。1994年以後，聯想在計算機方面的營業額和產量基本上每年以100%的速度增長，到1996年開始佔據中國第一的位置。

第三條是走貿、工、技的道路。這一條社會上爭議很大，我們受到了不少的批評，一些有科學背景的老（科學院）院士認為我們不重視技術。其實我們是非不為也，實不能也。不做貿易怎麼生存，哪有錢來發展？通過貿易我們還學會了市場推廣、企業管理等。

第四條是積極發展產品技術，以此為基础逼近核心技術。掌握了核心技術，利潤就不是3%、5%，像毛巾擰水一樣了。目標就在對岸，但我們過不了河，所以我這個戰略路線裡面強調的全是一些造橋和過河的方法。

第五條就是充分利用股市集資作為實現2000年中期目標的融資手段。這裡面學問也挺大。1994年香港聯想上市時，我們選了一家財務顧問，不怎麼樣，使得我對此一頭霧水。後來我們受到匯豐銀行一個投資部的總經理和現在我們的財務顧問高盛公司的指導，才豁然開朗。第一，想在股市融資就應老老實實把業績做好，很多公司炒來炒去是絕對做不好的。第二，業績方面要有較高的透明度。一般的香港企業是半年宣佈一次業績，我們是3個月宣佈一次業績。宣佈業績的時候股東會提各種各樣他覺得很難回答的問題。我卻每年一至兩次到歐洲、美國挨家介紹，回答他們各種各樣的問題，讓股東能夠信得過我們。

制定了5條路線，接下來就是實施步驟。就是把長期目標分拆成今年要定什麼目標，這個季度要定什麼目標，為了實現這個目標要做哪些鋪墊工作。1996年聯想翻身，PC機連續4次大幅度降價，遠遠甩開了國外的企業，搶占了市場份額，變成了中國市場價格的領導者。我們選擇價格作為突破口，是因為其他方面很難超過別人。電腦最主要的成本是在幾個重要部件上——CPU、硬盤、存儲器。由於技術的不斷發展，這三塊每年都會大幅度降價，聯想1995年大虧，實際上也是庫存積壓的問題。我們詳細分析了影響庫存的原因，研究怎麼縮短訂貨週期、生產週期，怎麼使得銷售流畅，怎麼擴大市場，把這些一個一個進行演練，演練成功了就對外宣佈降價。戰術步驟是要進行演習的。

調整更重要，很少有定的目標一下就能達到的，一定要調整。我們在制定戰略的時候，前面好像是草地、泥潭，要小心翼翼、反复琢磨、仔細觀察，然後輕手輕腳地在上面走。走實了，是黃土地了，撒腿就跑。制定戰略的過程是非常小心的過程。動起來要快，調整是動起來以後的事。

聯想的戰略總則是“以穩為主，穩中求快”。這是由我的性格特點和我下面用的人的性格特點決定的，不一定其他公司也這樣辦。大膽創新完全是可以的，我是想辦長期性的公司，一次冒險能過，以後還能過嗎？一開始我是很冒險的，後來變成了這樣一個風格，不一定是好的風格，但我們是這樣做的。

本文摘自《中國教父級CEO的商道智慧》

　　二十多年來，在曾被外資力量把持的零售、通信制造、網路等行業里，成長和湧現出了一批優秀的本土企業家，他們帶領中國企業探索出了一條非凡的成功之路，向世界彰顯了中國企業家的強大力量和獨特智慧。本系列圖書忠實記錄並深入剖析了這些教父級的企業家創業、創新的翔實過程，為讀者提供了一場關於中國企業家智慧的饕餮盛宴，我們衷心的希望：他們的膽識、眼光和境界，能成為後來者的榜樣；他們所經歷的困境、遭遇過的坎坷、付出的代價，能成為後來者的借鑒經驗。如能實現這一宗旨和目的，那便是我們這支創作團隊和編輯們最大的欣慰了。