管理三要素

    柳傳志認為聯想的核心競爭力就是有一個非常好的管理基础。而這個管理基础就是聯想的“管理三要素”，即“建班子”、“定戰略”和“帶隊伍”。

    建班子的內容保證了聯想有一個堅強的、意志統一的領導核心。

    定戰略是如何有指導思想地建立遠、中、近期的戰略目標，並制定可操作的戰術步驟，分步執行。

    帶隊伍是如何通過規章制度、企業文化、激勵方式，最有效地調動員工的積極性，保證戰略的實施。

    柳傳志認為，“建班子”包括了三件事：一是群策群力，不依靠企業領導人一個人的智慧；二是提高管理者的威信；三就是對企業最高領導人作出一定的制約。

    “定戰略”，就是依據實際情況，不僅要制定目標，還要研究如何到達目標。

    “帶隊伍”，就是利用精神及物質激勵方式帶動員工，利用組織架構和規章制度有序地管理、選拔和培養人才。

    柳傳志於1996年提出了“管理三要素”。1997年，“管理三要素”在聯想內部被提升到了一個新的高度。當時聯想的幾十個重要幹部還專門集中培訓了三天，研讨怎麼“建班子”。“管理三要素”最終也影響了楊元慶、郭為等聯想的後繼者。

    柳傳志的“管理三要素”看起來都是再簡單不過的道理，但做起來卻很難。而“管理三要素”實際上強調了管理的重點是“人”，是員工，有了“人”就有了一切。其中還包括領導人如何處理與員工、股東以及顧客的關係。一切從“人”出發，其實是“管理三要素”的精髓。

    建班子

    在柳傳志的邏輯里，“管理三要素”最為關鍵的一條就是如何建班子，因為這個問題解決不好，那麼其他的定戰略、帶隊伍就毫無存在的必要了。

    對於班子的重要性，柳傳志曾多次說過：

    建班子是第一位的，先是建班子。

    沒有一個意志統一的、有戰鬥力的班子，什麼定戰略、什麼帶隊伍，什麼都做不出來。不論在什麼情況下，班子的團結永遠是企業發展的首要條件。

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    建班子的核心理念就是要讓聯想的最高層領導人建立起事業心。這就是把聯想的事業真正當作他自己的事業。通過規則和文化，使高層領導人能團結、高效地工作。

    聯想成立18年（編者註：2002年時的講話）了，在20世紀80年代，中國企業生存的環境是很困難的。而在20世紀90年代，環境逐漸變好，但企業競爭的程度大大加劇了。在這種複雜的情況下，聯想之所以能一直高速發展，它的真正核心競爭力，我認為就是因為有一個好的領導班子，有制定正確戰略的能力，能培養出一支很好的隊伍。

    柳傳志認為，建班子的核心，就是這個班子的第一把手本人，他是不是把企業的利益放在第一位。

    第一把手是一個有戰鬥力的班子的核心，第一把手應該具備什麼條件，應該如何進行自身修養？第一把手應如何選擇班子的其它成員，如果其它成員不符合標準怎麼辦？班子的成員如何發揮作用，對班子的成員應如何進行考核？這些都是第一把手應該考慮的問題。

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    當然了，如果第二把手不把企業的利益放在第一位也不行。

    柳傳志認為，企業有了一個好的領導班子，才能群策群力，同時對第一把手也就有了制約。

    一個企業到了成千上萬人的規模，沒有一個班子而只靠一個人的領導肯定是不行的。只有一個人領導的話，領匯出差了，原來制定的東西馬上就會走樣。好一點的結果是陽奉陰違，壞的結果就是完全不照著做。因此，領導如果真的要樹立威信，希望自己制定的東西能夠順利實現的話，就要有一個班子，有了班子以後，才能群策群力。對於班子，還有很重要的一點，就是對班子中的第一把手要有制約，沒有制約是無論如何不行的。毛主席是一個哲人了，他不被制約依然會犯“文化大革命”的錯誤，所以像我們這些普通人就更要有制約。

    柳傳志認為，只有充分調動領導班子成員的積極性，才能促進企業的發展，那麼如何才能做到這點呢？

    首先必須讓班子成員明白他和整個戰局的關係，還要講清這件事情做好會怎麼樣，做不好又會有什麼後果，這對他的積極性就有了初步的調動。第二是憑什麼說你做好了或做壞了，憑什麼給你這種獎勵或懲罰。如果這是規定好的，不是人為臨時定的，積極性就會得到更大程度的調動。香港聯想曾經有位總經理，分紅權、認股證、期權都在他口袋裡面，到時候再宣佈他要給誰多少。今天看來他給人家的東西並不少，但是沒有人感謝他，沒有人真心被這個調動?積極性。第三是這個規則應是被承認的，是班子研究過的，這時積極性會得到更充分的調動。聯想高層的班子是主發動機，下面各層的班子都是小發動機，而不是一些沒有動力的齒輪。上上下下都在動，而且動得非常協調，感覺就非常好了。

    建班子通常會遇到一些難題。比如，班子成員不合格的時候怎麼辦？班子里有分歧怎麼辦？班子的整體素質怎麼提高？柳傳志認為：

    第一個難題是進了班子後不稱職怎麼把他請出去。解決這個難題要註意兩點，一是班子里進來的所有人要德才兼備，以德為主。這個極其重要，否則你就很難理直氣壯地把不稱職的人請出去。高層領導的德，就是要以企業利益為最高利益。二是話要放在桌面上講。第一次他有事情做得不合適，就要對他提出批評。關著門兩個人說也是放在桌面上講，不能心裡明白不跟他說。話能不能放在桌面上講，是一個班子團結和保持正氣的關鍵。第一把手若真的把企業利益放在第一位了，就沒有什麼話不能公開說的。

    第二個難題是重大問題有不同意見，兩邊的比例還差不多，怎麼辦？方法是先談原則，第一把手先在私底下找到班子成員一個一個地談話，不要談具體的事，談有關此事的最高原則。比如制定工資問題，要先談定工資是為了什麼，是為了某些人之間的公平，還是為了讓企業更好地發展？到底哪個先、哪個後？把大原則定下來以後，再一步步定小原則，再談具體問題，就好解決了。一把手用權要謹慎，當和下屬意見不一致時，如果自己對這個事也沒把握，而下屬卻言之有理，那就照他的辦，但事情辦完後要進行總結。做好了自己要回想一下當時我是怎麼想的，而他（指下屬）應該受到表揚。做不好他也要說個道理。如果把事情想清楚了，認為真正對的事情，就下決心去做而不必多做讨論。如果幾次事情都做得很正確，大家今後就容易同意你了。我們公司里也有投票表決的制度，但還沒用過，事情都是這麼解決的，沒有什麼過不去的。

    第三個大問題是如何提高班子成員的素質。企業剛成立，人員素質不高怎麼辦？這時第一把手註意要先集中、後民主。就是我定規則大家做，取得別人的信任以後，逐漸提高素質，替換班子成員，一步一步實現由班子指揮。一把手工作方式有3種：指令性方式，指導性方式，參與性方式。到了指導性的時候，下面就都是發動機了。聯想現在是處於指導性和指令性之間，要一步步來。如果你接手的是一個大公司，文化背景、員工素質都很好，就不是這樣了。

    可以說建班子的內容保證了聯想有一個堅強的、意志統一的領導核心。柳傳志作為聯想領導班子的組建者，發揮了他應有的作用，使這個班子團結一致、共同前進，這點從他們的實踐中就可以得到證實。

    柳傳志的“建班子”為聯想的發展奠定了良好的人事基础。這與中國大多數企業的領導人獨握霸權形成鮮明的對比，這也是聯想能夠茁壯成長的原因。

本文摘自《中國教父級CEO的商道智慧》

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