整合見效

    實踐證明，在經濟飛速發展、競爭日益激烈的今天，世界級的大企業無一不是在並購中成長起來，由弱變強的。

    然而，在成功並購者光環的映衬下，更多的卻是失敗的腳印。麥肯錫咨詢公司抽樣調查1998年以前《財富》500強、《金融時報》20強中的並購案例，發現成功率僅達39％，並購整合過程失敗的可能性占並購失敗的53％。

    對於聯想集團收購IBMPC業務，戴爾公司總裁邁克爾•戴爾對此表示並不樂觀。他認為，“計算機行業的歷史上，還沒有過大規模合並帶來成功的先例，我認為，此次合並也不會例外……”

    全球第三大筆記本電腦制造商東芝也說：“除非收購IBMPC業務能明顯地降低成本，降低的幅度達到20%～30%，否則聯想集團收購IBMPC業務沒有好處。”

    有一次我在北大光華管理學院演講，95名聽衆中，只有3人看好聯想集團並購IBM的PC業務，其中有2名還是我們聯想的員工。

    在不被衆多業界人士看好的情況下，聯想集團依然堅持己見，收購了別人認為是“IBM扔掉的垃圾”的PC業務，那麼，聯想集團收購以後真的獲得了成功嗎？

    從2004年年底到2007年上半年，在聯想集團完成並購將近3年的時間裡，其營業額由並購前的29億美元（04／05財年），增加到2006年的146億美元；銷售數量由2004年的418萬台提高到2006年的1662萬台，全面扭虧為盈。在2007~2008年第一季度業績中，聯想集團的綜合營業額達到39億美元，比上一年同期增長了13%。而這些業績主要是聯想集團海外市場包括美洲市場的持續贏利，而且聯想集團該季度股東應占溢利為6700萬美元，比上年同期增加1184%。但柳傳志坦言：聯想集團並購IBMPC業務此刻並沒有完全成功，前面還有很多風險。

    現在初步看還是成功的，營業額和利潤都有了翻倍的增長，股價也有了幾倍的翻番。當然是不是最後能成功還要再看，因為有一個跟美國人或者國際管理層更長遠的磨合問題。

    經過並購，聯想集團不僅獲得了初步的成功，實現了全面的贏利，銷售額逐年上升，而且在企業跨國並購上也積累了很多有價值的經驗。

    但有一點是肯定的，我們的經驗教訓對中國企業走向國際會有很大說明。

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    如果說總結經驗的話，我覺得大概有三點吧，第一點就是我們作為並購方，並購國外大企業的時候，因為你並購它，不是一種財務整合，所謂財務整合，就是我買了它，將來我把它賣了，去賺很多的錢。而現在是產業整合，實際要管它的業務，如果對國外的業務如何運行不清楚，或者是沒法清楚，這是危險的。

    第二點就是並購方一定要想透，我覺得我們在這件事情上還是成功的。在下定決心並購他（IBMPC業務）以前，我們做了反复思考，就是到底為什麼要買，買了以後有什麼好處，風險在什麼地方？怎麼樣去把控？由於想得清楚，今天才沒有出現大的問題。我覺得我們做的時候有兩點，一個就是有系統地去想，把這個事情的各個環節，從整體到局部想得很透彻；另一個就是有組織地去想，不是我一個人，也不是楊元慶一個人，而確實是有一個團隊，甚至還有顧問，有組織地把這個事情整個想一遍，所以到今天做的時候，果然沒有大的翻車，是因為所有的事情基本都是在風險考慮之中的。

    最後，要特別註意的就是我們要永遠牢牢記住並購的目的。所謂目的就是我們並購到底要幹嘛？然後就堅韌不拔地往前推進，提高學習能力，掌握駕馭技術。總之並購風險很高，但一旦能夠走通，就會直達光明！

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    如果要並購，要把目光放在未來的業務磨合和文化磨合上，聯想在並購IBMPC業務的過程中，在這些方面下的功夫比較大。例如，大家知道，楊元慶還是一個意志力很強的人，當然他多少也還有點固執，所以在聯想集團與IBMPC業務能否並購時，對於他的性格方面，我們還是有顧慮的。但是楊元慶接手後，他的大度和寬容還是出乎我們的意料——做董事長的工作和總裁的工作還是不一樣的——他貫彻了我們三個重要方針“坦誠、尊重和妥協”，妥協也是非常重要的，他做到了。

本文摘自《中國教父級CEO的商道智慧》

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　　二十多年來，在曾被外資力量把持的零售、通信制造、網路等行業里，成長和湧現出了一批優秀的本土企業家，他們帶領中國企業探索出了一條非凡的成功之路，向世界彰顯了中國企業家的強大力量和獨特智慧。本系列圖書忠實記錄並深入剖析了這些教父級的企業家創業、創新的翔實過程，為讀者提供了一場關於中國企業家智慧的饕餮盛宴，我們衷心的希望：他們的膽識、眼光和境界，能成為後來者的榜樣；他們所經歷的困境、遭遇過的坎坷、付出的代價，能成為後來者的借鑒經驗。如能實現這一宗旨和目的，那便是我們這支創作團隊和編輯們最大的欣慰了。