並購風險

    並購風險是指企業在並購活動中不能達到預先設定的目標的可能性以及因此對企業的正常經營、管理所帶來的影響程度。一般包括：

    （1）並購失敗，即在企業經過一系列運作之後，並購半途而廢，使得企業前期運作成本付諸東流；

    （2）並購後企業的贏利無法彌補企業為並購支付的各種費用；

    （3）並購後企業的管理無法適應企業營運的需要，從而導致企業管理失效或失控，增加企業的管理成本。

    對於聯想集團收購IBMPC業務，有人認為聯想集團做了一筆賠本的生意，花了大價錢卻買回別人抛棄的而且是沒有贏利的東西。對此，柳傳志說：

    在國際收購當中，這個價位還是比較合適的。惠普收購康柏，花了三百多億美元。另外，在跟我們談判的同時，IBM和另一家投資公司也在談。最後，IBM可能考慮更多的是戰略合作，所以對方出的價格雖然和我們一樣，但還是和我們談成了。

    至於剛才講了聯想集團收購（IBMPC業務）之後，到底能不能贏利，多長時間能夠贏利，我想贏利主要靠雙方合作以後產生出來的綜合優勢。

    目前在IBM公司，PC業務是虧損或者剛剛打平，這主要是因為整體攤銷的費用過大。（IBM）PC業務本身應該還是一個毛利率相當高的專案，毛利率大概有22%。聯想的毛利率是14%，就在這種情況下，聯想仍然有5%的淨利潤。多數的中國公司，毛利率大概在10%左右。

    IBM現在主打服務業務和軟體業務，這是兩個高投入和高回報的產業，所以，IBM把成本分攤到服務和軟體業能夠承受，分攤到PC業務就承受不了。這就像一個老頭，過的日子很豪華，由三個兒子給他分攤費用。大兒子開銀行，二兒子做房地產，老三炸油條。炸油條的，可能在油條行業裡面感覺不錯，但是要承擔這樣大的開支可能還是有困難。

    現在IBM切分出去的業務，已經有三塊：硬盤制造、計算機制造以及打印機。這三塊業務分出去之後，無論是營業額還是利潤都有非常出色的表現，在股市上表現非常好。這說明IBM自己不做的業務，未必就不是好業務。

    對於收購IBMPC業務的風險，柳傳志說：

    第一個風險是市場風險，新公司成立後原來的客戶是否承認你的產品，以前購買IBM產品的客戶是否會流失？

    我們採取了下面這些措施：一是產品品牌不變。按照協議，並購五年之內IBM的品牌歸我們使用，ThinkPad這個品牌永遠歸聯想使用。二是跟客戶打交道的業務人員不變化。三是我們專門把總部設在紐約，說明這是一間真正的國際公司。本來我們是考慮設兩個總部，一個在美國，一個在中國，後來考慮市場反應，就只在紐約設一個總部。收購之後，新聯想派出2000多個銷售人員做市場工作，IBM也調動了一些人和這2000人一起做大客戶工作。事實證明這個措施是有力的，把風險控制住了。

    第二個風險是員工流失的風險。現在看來，IBMPC（事業部）的員工幾乎沒有流失。主要原因是我們做了以下兩方面的工作。第一是對高層員工認真宣講公司願景。IBMPC部分原來的高級員工，在IBM工作的時候施展的空間不大，個人價值實現受到了限制，但是到了新聯想後能夠充分施展才能。我在開座談會時，做筆記本技術的一個主要負責人就說到他覺得在IBM工作主要是為了掙錢，現在到了新公司工作，他要使他的才能得到充分施展。現在，新聯想的文化完全是一個國際化企業的文化。第二是待遇不變，這使得人員流失的風險完全被控制了。並購一年之後，為保證公司的進一步發展，我們更換了CEO，而且進行得非常慎重，沒帶來什麼波動，股市也非常平穩。

    第三個風險也是最大的風險，就是業務怎麼整合，人員、文化怎麼磨合。商學院的老師給他們的學生講課的時候談到這個案例時更多的擔心都在這方面。

    坦率地說，文化整合的難度相當大。我和元慶交流過，要學會在不失去原則的前提下胸懷大度；其次必須要有能力駕馭全盤，控制力不能軟。……現在看來，文化磨合的工作是大量的，目前進行得非常好。

本文摘自《中國教父級CEO的商道智慧》

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　　二十多年來，在曾被外資力量把持的零售、通信制造、網路等行業里，成長和湧現出了一批優秀的本土企業家，他們帶領中國企業探索出了一條非凡的成功之路，向世界彰顯了中國企業家的強大力量和獨特智慧。本系列圖書忠實記錄並深入剖析了這些教父級的企業家創業、創新的翔實過程，為讀者提供了一場關於中國企業家智慧的饕餮盛宴，我們衷心的希望：他們的膽識、眼光和境界，能成為後來者的榜樣；他們所經歷的困境、遭遇過的坎坷、付出的代價，能成為後來者的借鑒經驗。如能實現這一宗旨和目的，那便是我們這支創作團隊和編輯們最大的欣慰了。