戰略思考

    在2000年時，柳傳志認為收購IBMPC業務是件天方夜譚的事，而四年之後聯想為什麼能將這樣的天方夜譚變成現實？柳傳志認為：

    我當時的意思是在沒有想清楚之前，我們不會輕易作決策。我們考慮清楚了就不是天方夜譚了。考慮清楚包括自己有什麼東西，收購的對象是什麼，收購完之後能做什麼，然後才能做出決定。三年來，我們將這些問題都想清楚了。聯想國際化，將企業做大做強一直是聯想的遠景，只是需要在合適的時間作一個合適的決定。

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    聯想是主動出擊，這是一個深思熟慮的戰略決策。

    實際上，收購並不是一個非此即彼(成功或失敗)的選擇，而是有不及格、及格、良好、優秀等多種選擇。在不及格的狀況到來前會有一些症狀表現出來，那時候就得認真研究應對措施。

    2000年以後，特別是2001年楊元慶正式從柳傳志手中接過聯想大旗以來，開始大規模邁向多元化之路，但是最終全都以失敗告終。

    於是，聯想集團重新調整企業戰略，由多元化轉向國際化，並制定了新的國際化戰略。而並購IBM的PC業務後聯想集團就可以借IBMPC業務之力，實現成為世界500強的夢想，達到改寫全球PC競爭格局的目的。

    吸取了多元化戰略失敗的經驗，聯想在國際化戰略方面可謂是異常地小心和謹慎。在並購IBMPC業務前，當楊元慶在股東會上提出並購IBMPC業務的計劃時，所有股東幾乎全票反對，他們認為這個風險太大了。而柳傳志卻贊同了楊元慶的想法。當時柳傳志是基於這樣的考慮：

    第一，當我作為聯想集團董事局的主席真正下決心批準方案向前推進的時候，主要是了解了這個基本情況以後才做的。就是在調查和談判深入之後，發現雙方的工作語言是共同的，管理模式基本上是一個層次。他們做的事我們全懂，我們做的事他們也全懂，這就給我們奠定了業務整合的基础。

    第二，雙方的業務是互補的，這減少了碰撞的機會。這點非常重要，大家知道HP和康柏整合，最大的困難是雙方有沖突的業務應該如何協調。兩家原本都在歐洲市場做，合並之後歐洲原有的市場人員馬上要裁一半，如何進行整合，是個很大的麻煩。但這個問題在聯想和IBM就不存在。IBMPC部門的發展受到總部的戰略限制，總部的戰略是發展軟體和服務業，PC要為這個戰略服務，因此它的PC只賣給大客戶。這跟聯想的發展戰略正好是互補的，聯想在中國消費類市場絕對占第一位。IBM的主要客戶在歐美，聯想的主要客戶在中國，從這個角度講是互補的。另外IBM最擅長的是高檔筆記本，聯想最擅長的是台式機。這樣總的看來，雙方從業務關係上也是互補居多。

    第三，聯想以前的CEO楊元慶，在合並以後，將要擔當新聯想的董事會主席，由IBM原有人員選拔一名做CEO。習慣了做CEO的楊元慶是否習慣做主席是我們要考慮的問題之一。楊元慶有很多優點，做事情的感覺非常好，但人比較固執，他能否和新CEO（沃德）進行很好的配合？當然現在兩個人配合得非常好。兩個人提出三個詞作為合作的指導思想：坦誠，尊重，妥協。雙方都有各自的習慣，坦誠地亮出各自的觀點，總要有一方妥協。頭幾個月妥協起了非常好的作用，如果一開始大家產生碰撞，別人就會認為不是工作上的碰撞，而是中國人和美國人的碰撞，這樣就會引起隊伍分化。

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    當初我作為大股東的代表，考慮買不買IBMPC的時候，設計了兩個目標，為什麼買？兩件事。第一，對股東有好的回報，要得到更大的營業額，得到更好的利潤奠定基础。第二，我還是有希望中國人在國際公司的管理中佔領重要地位的情結，公司買回來不光為掙錢，也是希望中國有能力的管理團隊能夠管理國際公司，就是希望在幾年之後能夠平穩地在高層之中發揮更大的作用。

    柳傳志認為，聯想集團要實現國際化，首先就必須要有品牌、團隊、管理和技術，那麼這些從哪里來，這就要從IBM來。聯想到底從IBM買回了這些東西嗎？柳傳志認為聯想集團買回了三樣東西：第一是品牌；第二是技術，包括專利和團隊；第三是買回來一個國際性的公司治理架構和管理結構，有一個很好的國際性董事會。

    聯想走的是這樣一條路，就是買國外著名品牌，買團隊來做這件事情，這件事情做到今天，應該講算是取得了一定的成功吧。就是聯想並購IBM（PC業務）買到了什麼？我們買到了三樣東西，第一個就是買到了牌子，買到什麼牌子呢？最主要是筆記本電腦的牌子（指Think品牌），我們今天買下來（這個牌子）以後，給我們後來的利潤等等奠定一個非常厚實的基础。我覺得特別應該講到的就是買這個牌子的時候，當初我們談好了，這個牌子（指Think品牌）永遠歸我們使用，IBM的牌子歸使用我們五年。

    但是沒?到五年，就是到第三年，我們這個CEO（阿梅里奧）已經認為我們可以撤換了，所以就把IBM的牌子提前撤換，下面就是聯想，現在的情況是這個牌子賣得非常好，也就是說我們把牌子叫做聯想以後，這一點沒有遇到大的問題，現在這個銷路還是很不錯的，這個牌子是真的買到手了。

    第二個就是買到了技術，主要的技術是筆記本電腦的開發技術，這個技術包括專利和研發團隊，這個團隊在日本大河，現在和中國技術管理層融合得非常好，這個團隊不斷開發新的產品，這是我們買到的第二樣東西。

    第三樣買到的東西就是買到了一個國際公司的管理框架，我指的是什麼呢？就是當我買進來以後，還有新的美國私募基金進來，形成了一個國際化的董事會，正是由於這個董事會發揮了非常出色的作用，使得這個公司在董事會這個層面上，在代表股東利益這個層面上，站在國際化的角度去考慮問題，如果要是自己建的話，估計可能會有困難。原來的CEO更換以後，現在是一個很能幹的CEO（阿梅里奧），他又帶進來一部分人，加上原來IBM的一部分人，還有一部分中國的管理層，幾家合在一起形成一個新的管理層架構，這個架構本身假定我們自己做的話，不是直接聘請國外的CEO，可能就是剛才講的這個業務不會有現在這麼快的發展態勢，所以這個應該講是我買到的東西。

    柳傳志認為，如果並購整合成功，聯想通過收購IBMPC業務也可以達到三個目的：（1）以此打開國際市場；（2）通過與IBM的融合來降低成本；（3）擴大規模，提高與上遊廠商議價的能力。

    做企業最根本的目的就是要贏利。而IBM的PC業務一直處於虧損狀態，聯想買過來以後就能實現扭虧為贏嗎？柳傳志認為：

    那當然，虧損有虧損的原因，IBM的PC的毛利是22％，而聯想的PC的毛利也就是14％左右，但是我們每年還有5％的淨利，IBM整個公司是要做IT服務的，是要做軟體的，是一個穿皮鞋的公司，他把穿皮鞋公司的費用攤銷到PC上，它（PC）背得就非常重。應該說我們自己有過一個比較精確的計算，最保守的情況下，我們的利潤比現在也會增長很多。

    促使聯想下定決心並購的原因還在於聯想本身的優勢。

    好在聯想集團總體來說有兩點突出的優勢：第一，我認為聯想集團對PC本身的運作過程是熟悉和了解的。同時，聯想不僅在業務運作方面，在企業的基本管理——怎麼樣建班子，怎麼樣帶隊伍——都是很有研究的，只不過到了國外以後，班子換了，帶隊伍的方式換了，要重新調整。但是由於我們有這樣的管理基础，有一套正確的考慮問題的方法，應該說會調整過來的。第二，在並購前我們對很多問題進行了透彻的分析。因此今天面臨的問題都不至於對企業產生致命的影響，問題都是有辦法能夠解決的。比如說，並購後的第二年，國外業務大幅度虧損，但是由於中國業務發展強勁，所以整個業務利潤還是正的，使得下一步調整有一個寬鬆的迂回空間。這都是當時就考慮清楚的。這就使得企業不至於要死要活。這個是聯想集團做並購的重要經驗。

    在並購IBMPC業務前聯想集團只有3%的營業收入來自海外市場，而且，其中主要是東南亞地區。因此，聯想集團並購IBM的PC業務是其提升國際市場競爭力的必然選擇。通過與IBM的這筆交易，聯想集團可以順利進入歐洲市場，並在國際市場中占有一席之地。柳傳志在聯想集團二十週年紀念大會的講話中說道：

    聯想要想在20年後再上新台階，中國企業要在新世紀有更加突出的表現，就必須要有驚人之舉。如同上個世紀日本和韓國的索尼、三星一樣，聯想願意作為中國企業的領頭羊，在國際化道路上開疆拓土，即使冒一些風險也在所不惜。雖然現在聯想進入了世界500強的行列，但要得到承認，還至少需要3年的時間。目前聯想面臨的風險是：首先是投資人不信任的風險，表現在這幾天聯想股票價格的下跌，這就要求做好說服投資人的工作；其次就是收購之後能否做好的風險，目前要做的是國內市場和國際市場雙線作戰都要成功。

本文摘自《中國教父級CEO的商道智慧》

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　　二十多年來，在曾被外資力量把持的零售、通信制造、網路等行業里，成長和湧現出了一批優秀的本土企業家，他們帶領中國企業探索出了一條非凡的成功之路，向世界彰顯了中國企業家的強大力量和獨特智慧。本系列圖書忠實記錄並深入剖析了這些教父級的企業家創業、創新的翔實過程，為讀者提供了一場關於中國企業家智慧的饕餮盛宴，我們衷心的希望：他們的膽識、眼光和境界，能成為後來者的榜樣；他們所經歷的困境、遭遇過的坎坷、付出的代價，能成為後來者的借鑒經驗。如能實現這一宗旨和目的，那便是我們這支創作團隊和編輯們最大的欣慰了。