並購內幕

    美國《時代》雜志曾對柳傳志作出如下評價：

    “制造電腦並不是柳傳志事業成功的第一步。他經過惨烈的‘文化大革命’，並跨越改革開放的浪潮，於20世紀80年代後期銷售IBM電腦。之後，他勸服了政府讓他生產電腦。他是聯想的行政總裁，是中國最賺錢的個人電腦商……柳傳志指出，這是從惠普和IBM學來的，但目標是要超越它們：今天在中國，明天在世界。”

    “2004年12月8日，IBM將PC業務賣給了聯想公司，從而也標志IBMPC時代的結束，一個我們可以企盼的新的時代即將到來！”在獲知聯想集團以12?5億美元收購了IBMPC業務後，一位IBM員工寫下了上面這段略帶傷感而又充滿期望的文字。

    事實上，早在2000年，IBM就主動找到聯想，談並購這件事。

    IBM的人，2000年到北京跟元慶談過這個事，元慶跟我談過以後，主要是我沒有多加考慮就把這個事槍斃了，因為當時把難度和風險看得比今天要大得多，認為這是要命的事。

    **

    那時我們以多元化戰略為主，根本沒考慮。

    事情在2003年冬天出現了轉機。柳傳志在宣佈收購完後成的第二天接受媒體採訪時說：

    13個月以前，收購第二次提起來的時候，我就著實緊張了，尤其在接近拍闆的時候緊張得晚上睡不著覺。

    **

    當時，是IBM的一個高級副總裁主動和我們聯繫，正好我們也有國際化的想法。

    柳傳志對IBM為什麼要出售PC業務進行了認真的分析。他認為，雖然當時IBMPC業務是賠錢的，但是出售PC業務是IBM戰略組成的一個重要部分，這個戰略非常符合邏輯。這說明，IBM賣PC業務沒有別的意思，而這個業務是不錯的。

    IBM在20世紀80年代就是一個做大、中、小型計算機和PC機軟硬體，以及對各部分全部設計和制造的企業。到了20世紀90年代開始調整戰略，逐漸轉變為以軟體工業為主的企業。（在）這個戰略上的重大調整後，他們的營業額沒有大幅度增長，但是利潤率卻大幅度提高。……今天IBM賣出PC業務，也是他們整體戰略的一個重要組成部分。

    柳傳志認為，導致IBMPC業務虧損的重要原因是，在IBM的戰略中，以高舉高打的服務業為主，奉行高投入、高產出的文化，導致PC業務的成本太高；而制造業本身就不是一個高舉高打的行業。制造業說難聽點，就是一個毛巾擰水的行業，成本要一滴一滴地擰出來，而這些正是聯想所擅長的。

    為什麼IBM的PC業務本身虧損？將來聯想並購之後，我們就能賺錢嗎？IBM的PC業務毛利是相當高的，達到了22%。其實我們聯想自己的機器，毛利才14%。問題在於聯想在14%毛利的情況下仍有5%的贏利，而IBMPC業務很高的毛利都虧損，為什麼？原因很簡單，因為他們的成本費用非常高。而有些費用是IBM今天的體制下無法避免的，比如總部開銷，是按營業額多少的比例攤銷到各個事業部的。盡管IBMPC事業部有100億美元的營業額，占IBM總營業額的1/9，PC部分的毛利仍然比同行相對要高，但是和IBM其它事業部比要低得多，所以PC業務經不住大幅度的總部成本攤銷。

    而由聯想並購之後，這個費用會大大降低。聯想在中國制造業中是非常註重降低成本和提高營業效率的，我們把制造業形容為像毛巾擰水一樣。因此在調查之後我們發現：IBMPC業務從研發、生產、服務到信息管理，每一個環節都有大幅度降低成本的可能。除了降低成本之外，我們採購的時候也會產生兩家企業之間巨大的效益優勢互補。如聯想採購顯示器的本錢和IBM採購PC的本錢，二者合到一起，我們就可以有一個優勢互補。把幾項綜合起來，雙方在合作以後光從節約成本的角度看，就會產生大規模的效益。長遠看，那就不是虧損的問題，而是贏利多大的問題了。另外，IBMPC業務發展是受總部戰略限制的，是跟IBM的軟體應用服務相配套的，因此PC部分發展的空間受到限制。IBM規定他們的PC只賣三類客戶，不賣消費類客戶，三類客戶又主要賣大客戶，這和聯想就正好是互補的了。

    事實上，在IBM再次向聯想抛出橄榄枝之前，也就是在2001年，IBM公司就正式聘請美林證券公司在全球範圍內尋找買家。據說，日本的東芝公司也曾考慮參與收購IBMPC業務。那麼為什麼IBM在三年後又和聯想重續前緣？原因之一是美林證券中國區總裁劉二飛與柳傳志和時任聯想集團首席財務官的馬雪徵私交甚笃。在2003年10月左右，美林證券就將聯想排到了目標收購者的第一位，並且很快安排了雙方進行面談。

    2003年11月，聯想組成了一個五人談判組，由馬雪徵帶隊前往美國，與IBM進行談判。

    談判持續了一年之久，由於談判地點不固定，有時在北京，有時在美國，有時又在香港。因此聯想所有的談判人員長期處於出差狀態，始終都感覺非常緊張。

    考慮到自身運營能力的問題，聯想雖然有些底氣不足，但還是作了最充分的準備和巨大的人力財力投入。在談判的過程中，聯想的談判隊伍呈不斷擴大的趨勢，涉及的部門也不斷增多，最後幾乎是涉及到了所有的部門，有行政、財務、人力資源、研發、IT、供應鏈、專利等。總人數從最初的5人擴大到將近100人。並且，為了保證談判的專業化、全面化，聯想還專門聘請了很多著名的顧問公司助陣，比如麥肯錫、高盛、安永、普華永道、奧美公司等。

    在2004年5月，談判終於進入到最艱苦的實質性階段。聯想拿出了初步的商業方案，涉及收購範圍、收購價格、支付方式、合作方式等。

    而其中最關鍵也是最艱苦的談判就屬價格的問題了，按柳傳志的話說“因為談判是一個雙方讨價還價的過程，這里邊有點兒像競技。”楊元慶也坦言，“13個月中有一半時間是在讨價還價。”

    而造成這個漫長過程的原因是多方面的，有來自其他競爭對手的威脅，還有一些自身的因素。

    IBM告訴我們，指名道姓地告訴我，還是有別的對手的，最後的對手，直到我們宣佈前的那個禮拜日，IBM才跟他最後說，沒你們什麼事了，我們跟聯想做。

    談得不愉快，比如，我們要的條件太高的時候，IBM就會說我們暫時要停止談判，我們要有新的考慮，經常拿這個話來說。

    **

    這個讨價還價的過程，不是一半的時間天天談價格，這個是談了價格以後，就要談談其他條款，然後其他條款進步一點兒，再談談價格，這就像固定玻璃闆的四個螺釘一樣，一個桌子要面跟腿接上，你不能把一個螺釘擰死了，那三個點就連不上了，所以談談這個價格，還要談談董事會的這個形成結構，談談總裁人選怎麼選，談談其他的一些條款，比如品牌了、專利了，到一定時候再回來談價格。

    最終，聯想以12?5億美元(約97?3億港元)與IBM達成PC業務的收購協議，其中，包括6?5億美元的現金，還有6億美元的聯想股票。

本文摘自《中國教父級CEO的商道智慧》

---

　　二十多年來，在曾被外資力量把持的零售、通信制造、網路等行業里，成長和湧現出了一批優秀的本土企業家，他們帶領中國企業探索出了一條非凡的成功之路，向世界彰顯了中國企業家的強大力量和獨特智慧。本系列圖書忠實記錄並深入剖析了這些教父級的企業家創業、創新的翔實過程，為讀者提供了一場關於中國企業家智慧的饕餮盛宴，我們衷心的希望：他們的膽識、眼光和境界，能成為後來者的榜樣；他們所經歷的困境、遭遇過的坎坷、付出的代價，能成為後來者的借鑒經驗。如能實現這一宗旨和目的，那便是我們這支創作團隊和編輯們最大的欣慰了。