楊元慶（1）

    柳傳志對於聯想集團的接班人楊元慶還是比較滿意的，他曾這樣評價：

    元慶非常上進，志向遠大，而且有很強的自尊心。在過去的時間裡，他最大的進步，就是學會了妥協。他在挫折中收獲的東西是刻骨銘心的，不僅表現在業務上，還表現在性格改造上。

    楊元慶1988年進入聯想。他在聯想的第一個工作是銷售代表，負責推銷使用INTEL386芯片的SUN工作站。楊元慶對客戶的出色服務和良好的反應引起了柳傳志的註意。

    1992年，柳傳志任命楊元慶為聯想集團CAD部總經理。柳傳志的目的是給楊元慶提供一個鍛煉的環境和發揮才能的空間。楊元慶並沒有讓柳傳志失望，在他的率領下，CAD部的銷售額在兩年內從3000萬元增長到3億元。出色的業績，不僅讓楊元慶從衆多的年輕人中脫穎而出，也讓柳傳志發現他具有很強的事業心，更加認可他的將領之才。1993年，國外品牌進入國內市場，加劇了市場競爭。當時，所有的民族IT品牌都受到了嚴重的沖擊，聯想也未能逃過此劫。聯想的計算機業務出現大虧損。1994年，柳傳志調整內部組織結構，楊元慶臨危受命出任新成立的微機事業部總經理。他上任後，很快重組了微機事業部，銷量也大幅上升。

    關於為何在關鍵時刻起用年輕的楊元慶擔當重任，柳傳志說：“我研究他已經很久了”。事實上，楊元慶成功扭轉了聯想當時的局勢，在國產PC銷售持續下滑的背景下，他使聯想PC銷售持續增長，並最終確立了聯想PC在全國電腦市場的牢固地位。也就在這個時候，楊元慶在柳傳志的心目中取得了不可動搖的地位。

    楊元慶今天幹得這麼自如，原因是在他還沒有接班時，我就放手讓他幹，而我則在一邊看。

    柳傳志對楊元慶的表現很滿意，但是柳傳志最擔心的還是楊元慶不會妥協，這嚴重影響了他在公司里的形象和地位。為了讓楊元慶學會妥協，柳傳志費盡了心思，他曾當著許多公司高層領導和員工的面把楊元慶痛罵了一頓。為了使楊元慶明白自己的良苦用心，柳傳志還專門連夜給楊元慶寫了一封信。

    在這封信中，柳傳志向楊元慶表露了他心目中的接班人應該具備的條件：

    一要有德。這個德包括了幾部分內容:首先是要忠誠於聯想的事業，也就是說個人利益完全服從於聯想的利益。公開地講，主要就是這一條。不公開地講，還有一條就是能實心實意地對待前任的開拓者們——我認為這也應該屬於“德”的內容之一。在純粹的商品社會，企業的創業者們把事業做大以後，交下班去應該得到一份從物質到精神的回報。而在我們的社會中，由於機制的不同則不一定能保證這一點。這就使得老一輩的人把權力抓得牢牢的，寧可耽誤了事情也不願意交班。我的責任就是平和地讓老同志交班，但要保證他們的利益。另一方面，從對人的多方考核上造就一層骨幹層，再從中選擇經得住考驗的領導核心。

    除了德和才，柳傳志還要求年輕領導者要有無私的品質和寬廣的心胸。對楊元慶，柳傳志也是這樣嚴格要求，並朝著這個方向去培養他。在信中，柳傳志繼續寫道：

    年輕的領導者要憑他的無私，和他對自己的嚴格要求，以及對他的伙伴的大度、寬容，自己有卓越的領導能力，還能虛心地看到別人的長處，不斷反省自己的不足，加上其他優良品質，使人心服。你知道我的“大雞”和“小雞”的理論。你真的只有把自己鍛煉成火雞那麼大，小雞才肯承認你比他大。當你真像鴕鳥那麼大時，小雞才會心服。只有贏得這種“心服”，才具備了在同代人中做核心的條件。當然在別的國有企業，都是上級領導欽定企業負責人，下面一般都是心不服的，所以領導班子很難團結。我如果不提前考慮這個問題，而像一般國有企業一樣到時候再定，也不是過不去，只不過在聯想進一步發展時，可能在班子問題上留下隐患。

    我是希望向這個方向去培養你的。當你由CAD部調到微機事業部，並在當年就把微機事業部做得有顯著起色時，我的心中除了對事情本身成功的喜悅以外，更有一層對人才脫穎而出的喜悅。在你開始工作後不久，諸多的矛盾就產生了。我是堅決反對對人的求全責備的。如果把一切其他人得到的經驗硬給你加上去，會使得你很難做。我們努力統一思想，盡量保證環境對微機事業部的支援。事實證明了你的能力和不達目的誓不罷休的上進精神。

    對於楊元慶的缺點和不足，柳傳志會毫不猶豫地指出，甚至加以指責，使他盡快改正。柳傳志在信中接著寫道：

    當事情進展到這一步，我應該更多地支援你發展優勢，同時指出你的不足，註意如何能上更高的台階。而你在這時候，應該如何考慮呢?我覺得應該總結出自己真正的優點是什麼?自己的弱點是什麼?到底聯想的環境給了你哪些支援(這能使你更恰如其分地看待自己的成績)?主動向更高的台階邁進要?意什麼?

    當我心中明確了將來作為領導核心的人應該具備的條件以後，我對你要做的事是:(1)加強對你的全面了解。你自己也要抓住各個機會和我交流各種想法。不僅是工作上的，應該包括方方面面的。(2)加強和你的溝通，使你更了解我的好處和毛病，性格中的弱點，“後腦勺”的一面，這才能產生真正的感情交流。(3)互相說明。但更多的是我用你能接受的方式指導你改正缺點，向預定的目標前進。

    通過這封信，楊元慶彻底明白了柳傳志的心意和對自己的期望，於是，他開始處處嚴格要求自己。1996年，聯想PC銷售額位居國內市場第一名，這時柳傳志覺得楊元慶已經具備了掌控全局的能力。他開始真正考慮接班人的問題，並將領導方式從指令式轉變為指導式，並逐漸從前台走向了幕後。2000年，柳傳志開始分拆聯想，楊元慶接管聯想集團。2001年，柳傳志正式把聯想大旗交給了楊元慶。

    在送上一程的“後交接時段”，柳傳志稱自己與楊元慶的關係就像是制片人和導演一樣。

    電影制片人應該做的事有四件：第一是預決算的審批；第二是戰略方向的制定；第三是對總裁和高級副總裁的任命和考核；第四就是重大的兼並收購等涉及股權方面的事情。

本文摘自《中國教父級CEO的商道智慧》

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