楊元慶（2）

    我不會直接發表指令性意見，但把事情想清楚後，我會找楊元慶來談。

    柳傳志與楊元慶會就一般的問題隨時通電話；一個月則安排一次碰面，用一整天的時間來讨論研究某個具體問題。

    楊元慶會向我匯報總體情況，以及戰術中存在的問題。

    除此之外，柳傳志還自然地成為楊元慶的顧問。

    最早的時候我只是想做制片人和演員，制片人就做像剛才說的主要事情，演員就是他們讓我做的事情，現在又添了一項就是做顧問。有一些事情他（楊元慶）非常希望我能提出意見或者建議，或者幫他去做一些深入的調查等，我也高興來承接這件事情。前面這些事情，我覺得重要的不是我做了什麼，而是我會把這些事情的頭緒理得比較清楚，我認為這很重要。

    2006年6月初，柳傳志宣佈退出聯想集團，專心打理聯想控股。在過去的五六年里，柳傳志一直在背後默默地觀察著楊元慶的一舉一動。在經歷了IT市場的寒冬與多元化的戰略失誤後，在實施了TOP計劃與IBMPC並購計劃後，在楊元慶獨自經歷了各種成功與失敗後，柳傳志終於放心地將聯想集團彻底地交給了楊元慶。

    柳傳志順利地完成了聯想集團交接班的任務，功成身退。對於楊元慶接班之後的所作所為，柳傳志曾這樣評價：

    楊元慶是一個學習能力非常強的人，在他和郭為之間，彼此的能力和人品都沒有太大差別的時候，我們主要就要看業績了。楊元慶的優勢是他的學習能力很強，有很強的使命感。

    我現在（2005年）再和他接觸，能夠感受到他比以前成熟多了，對人也有很大變化。尤其是這次並購IBM的PC業務表現得尤為突出。

    楊元慶是一個意志力很強的人，多少有些固執，他是一個重視事情的人，比如說前面有一堵牆，他要穿過去拿東西，為了過去，他會把牆打碎，東西是拿到了，但是卻會對長期的體系效率產生影響。在並購IBMPC業務部門時，他的大度、寬容起到了很大的作用。

    此外，柳傳志還對楊元慶提出了一些中肯的建議，他說：

    對楊元慶本人，特別要說明的是，如果聯想集團要想繼續穩定走下去的話，對他個人而言，挑戰主要體現在學習能力上。對於在中國如何搞好一個制造企業，楊元慶已經積累了相當豐富的經驗。他對PC業務也非常熟悉，甚至對一個企業怎麼樣能夠變成百年老店，也積累了很豐富的經驗。但對於走到國外去，管控一個國際性企業，對他即使不是一個全新的課題，也是一個相當新的課題。楊元慶需要非常註意加強這方面的學習。這不是一般的學習，需要有很強的意志，因為在這個過程中本身會受到挫折，在心理上會受到打擊。

    在2003年聯想的香港聖誕晚宴上，面對近千名中外來賓，柳傳志對楊元慶作出如下評價，讓在場所有的人深受感動。

    在我的心中，胡錦濤、溫家寶受到尊敬，楊元慶同樣應該受到尊敬，因為他們都是敢於高舉大旗，迎接困難，不屈不撓，奮勇向前的人。

    我是喜歡迎接困難的人，一遇到挑戰就興奮，楊元慶更甚於我。楊元慶正在領導聯想集團的管理層認真分析形勢，反复研讨制定中期發展戰略。看著他們飽含激情地工作，我對我年輕的同事們充滿了尊敬。我們交給他們的只是一個事業的開頭，他們接過的更多的是困難。

本文摘自《中國教父級CEO的商道智慧》

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　　二十多年來，在曾被外資力量把持的零售、通信制造、網路等行業里，成長和湧現出了一批優秀的本土企業家，他們帶領中國企業探索出了一條非凡的成功之路，向世界彰顯了中國企業家的強大力量和獨特智慧。本系列圖書忠實記錄並深入剖析了這些教父級的企業家創業、創新的翔實過程，為讀者提供了一場關於中國企業家智慧的饕餮盛宴，我們衷心的希望：他們的膽識、眼光和境界，能成為後來者的榜樣；他們所經歷的困境、遭遇過的坎坷、付出的代價，能成為後來者的借鑒經驗。如能實現這一宗旨和目的，那便是我們這支創作團隊和編輯們最大的欣慰了。