產權拐大彎 - 兄弟財經外匯返佣

中國公司的變革如果按主題來劃分的話，可以從1998年一刀切為二，此前的主題是經營機制的轉變，此後則是產權的重組與明晰化。然而，有區別的是，前者的政策設計是非常清晰的，而後者的改革則始終混沌不清，既充滿了可鑽的政策漏洞，也佈滿了政策陷阱與風險。

在這場企業產權改革的浪潮中，為數不少的“優秀企業家”，如科龍的潘寧、健力寶的李經緯和伊利的鄭俊懷等都栽了跟頭，前者黯然遠走加拿大，後兩個則锒铛入獄，而海爾、長虹、海信等企業的改制方案都先後被叫停，中途夭折。

在解決聯想的產權問題時，柳傳志充分體現出其辦事老到的風格。

在中國的事情要順勢而為，不能強來，不能急。……看準目標，然後拐大彎，不要臨時拐急彎，拐急彎容易熄火。

柳傳志認為，國內的高科技企業在發展中經常會遇到四大困難：觀念、管理能力、環境和產權，其中產權問題是企業（尤其是高科技企業）發展的瓶頸問題，從根本上決定著企業領導者的積極性。

如果產權問題不解決，企業的發展成果和前景與管理者無關，這就很難調動他們的積極性，中國的高新技術產業也很難真正發展起來。

促使柳傳志股權改革的另一方面，原因是，計算機信息行業競爭非常激烈，聯想的發展需要一批年富力強的年輕人走向前台，但如何處理好新老交替的問題，使老員工心甘情願地退下來，新員工能夠盡快地成長，成為柳傳志急需解決的問題。

創業的同志在1990年、1991年，一個月才拿幾百元工資的情況下，辛辛苦苦把樹種大了，澆了水，施了肥。當發展到一定程度，該結果的時候，由於聯想是國有企業，跟自己毫無關係，要全交給年輕同志，他們心裡頭能高興嗎？

我們很希望員工能夠持有股份。

在1987年前後，吳敬琏老師帶著工作組已在中關村進行過股份制改造，但我沒有找他們，認為時機不合適。

和聯想同處於中關村的四通集團於1986年6月在公司內部發行股票，這是四通集團“所有制改革的一次重大嘗試”。但直到1988年，四通集團才真正開始股份制改革探索，打算讓職工持股。但由於受時代政策的限制，也未能實現。1992年年初鄧小平南巡講話後，四通集團被選定為第一家股改試點單位，進行了股份制改革。1993年，四通集團在香港正式上市，據董事長段永基透露，當時公司員工可獲得10%的股權。

面對四通的股份改制，柳傳志也很希望聯想進行股權改制。他向時任中國科學院院長的週光召提出“員工持股”的要求。但由於當時聯想隸屬於中科院，屬於國有資產，而其代表者並不是中科院，而是財政部和國有資產管理局。因此，柳傳志的“員工持股”改革方案當然無法通過。但作為唯一股東的中科院，利用自己的利潤分配權，從其擁有的100％的聯想集團股權中拿出35％的分紅權給聯想集團員工持股會進行試點。柳傳志說：

雖然沒有實現（股份制改革），但是（中國科學院）院長認為我們做了這麼多工作，所以給了我們分紅的權利。這是我做的第一步。

科學院就是我們的“婆婆”，而且是一個非常開明的“婆婆”，週院長非常理解我們，跟我們說院里非常支援我們進行股份制改造。

我們的大股東（中國科學院）在1993年左右的時候，就向我們主動提出，要把35%的分紅權給我們的員工，這樣，我們就能夠給創業的一些員工和公司的所有骨幹分紅權，他不是股東但是有分紅權，這樣的話，老同志就能非常高興地讓年輕同志到第一線工作，也就形成了新老交替的必要條件。所以我跟大家講，新老交替的事情，確實不是很容易的事情，很多國營企業很難做到。

既然拿到了35%的“分紅權”，就要好好利用，柳傳志就把這張“空餅”分給了員工，以此達到激勵的目的。具體比例為：1984年創業初期的骨幹員工獲得其中的35%；1986年以前進入公司的核心員工獲得25%；1986年以後加入公司的骨幹員工將獲得其餘的40%。

分紅的具體方案雖被制定出來，但是柳傳志並沒有立即把分紅發放到每個人手中。在今天看來，柳傳志當時的做法確實很明智。因為當時大家分的是一張“空餅”，誰也不知道將來會有多大的利潤可以分配，大家都不會太計較，所以讨論分配原則的時候很容易就通過了。如果是在今天，以聯想現在的規模，再來讨論分配方案就會困難一百倍了。

聯想在股權改制的第一步即劃分分紅權可以說是很成功的，並且取得了很好的效果。一是激勵了老員工，二是對聯想的“未來激勵”，既兼顧了企業的過去和未來，又妥善?決了創始人員的歷史貢獻問題，因而可是說是一個比較公平、合理的股權改革方案。

1994年香港聯想成功上市。1998年,北京聯想更名為聯想集團(控股)公司,並成為香港聯想的最大股東。1999年，聯想在集團內部推行員工持股計劃，向包括高管在內的員工發行認股權，高管層也由此直接持有了聯想集團的股權。

但這一架構設計並未能馬上成為現實。直到兩年之後的2001年，聯想終於等到了實現股改的機會。聯想作為股份制改造的試點企業，由財政部、科技部、北京市牽頭對其進行改造。據柳傳志回憶：

當時準備拿聯想做試點，由財政部、科技部、北京市牽頭進行改造，財政部認為不能讓國有資產流失，讓我們拿錢買35%的股份。

經過評估，聯想當時（2001年）的淨資產在打七折後約為4億~5億元，而由於近7年來員工所享有的分紅一直沒有被動用，所以柳傳志便用這筆錢向中科院買下了35%的實實在在的股權。

聯想歷經8年，在柳傳志的精心策劃、中科院的開明支援以及所有員工的配合下，終於成就了聯想的改制，把一張“空餅”變為現實，實現了員工的持股計劃。

在產權股份制改造上，我們的技巧是：考慮問題要提前拐大彎，提前做準備。要是當時我們把中科院給我們的分紅就分了，那麼到收購股份時我們就拿不出那麼多的錢來，也就沒有今天的成果了。

（1993年中科院）沒有把國家的股權給我們，而是獎勵分紅，就不被人批評是國有資產流失，我們拿到分紅權之後也沒有分，把這個錢放到了2001年，這時國家批準我們可以買股權了，我們就買下了35%的股權，正式成為股東。

聯想二十多年大旗不倒，柳傳志認為股權結構起了關鍵的作用：

2001年，改制後的聯想，國有股為65%，聯想員工持股為35%。現在聯想控股每年有幾千萬元的分紅，35%的股權分紅量已遠遠高於工資收入，對退休員工能夠產生有效的激勵，大家都希望公司能夠發展壯大，這個股權結構對聯想管理層的成功更替也起到了極其重要的作用。另外，這個股權結構使聯想成為了一個股份制企業，而不是中科院獨資公司，這樣就有了自己的董事會，完善了公司治理結構。

本文摘自《中國教父級CEO的商道智慧》

　　二十多年來，在曾被外資力量把持的零售、通信制造、網路等行業里，成長和湧現出了一批優秀的本土企業家，他們帶領中國企業探索出了一條非凡的成功之路，向世界彰顯了中國企業家的強大力量和獨特智慧。本系列圖書忠實記錄並深入剖析了這些教父級的企業家創業、創新的翔實過程，為讀者提供了一場關於中國企業家智慧的饕餮盛宴，我們衷心的希望：他們的膽識、眼光和境界，能成為後來者的榜樣；他們所經歷的困境、遭遇過的坎坷、付出的代價，能成為後來者的借鑒經驗。如能實現這一宗旨和目的，那便是我們這支創作團隊和編輯們最大的欣慰了。