第5章 追求和而不同（8）

      　著名管理學家彼得·德魯克提出，企業目標唯一有效的定義就是創造顧客。他認為，一味強調利潤會使經理人迷失方向，甚至危及企業的生存，企業可能為了今天的利潤而危害明天的利益。創造顧客，意味著管理應著眼於有效地利用各種資源，時刻把顧客利益放在首位，謀求企業的長期穩定地發展。一位日本企業家說過，一個成功的企業不只是要設法留住現有的顧客，更要學會創造顧客，因為不能創造新的顧客，可能連現有的顧客也難以留住。

    　　企業與顧客是一種依賴關係，企業靠其顧客維持生命。顧客既是企業的伙伴也是企業的敵人。據調查顯示，顧客中有80%的滿意和20%的不滿意會最終導致50%的滿意與50%不滿意這種結果。不滿意的客戶會轉向購買原企業競爭對手的產品，成為企業競爭對手的消費者甚至種子客戶。如果原有的伙伴客戶變為敵人，企業便逐步喪失利潤來源，生存環境也逐步惡化，這樣的企業必然走向滅亡。

    案例：豐田借力通用挺進北美

    　　1980年，豐田已成為世界第三大汽車制造商。第二年，日本《對美出口轎車自主限制協議》生效，為了不失去美國市場，日本各廠商開始考慮在美國設廠。

    　　對豐田而言，在美國設廠有許多難以預料的風險。豐田的生產管理方式在美國是否行得通？與美國汽車工會的關係如何協調？顯然，與美國本土公司合作不失為解決問題的良策。

    　　“如果不能打敗他們，就與他們合作。”與豐田聯合建廠的建議是通用公司原總裁勞格·史密斯提出的，在他看來，盡管通用採取了多種措施，仍難以在競爭中取勝，豐田隨後欣然同意他的提議。

    　　1984年2月，豐田與通用的合資公司NVMMI在美國加利福尼亞州成立。豐田負責制造，公司採用豐田的管理方式和規章制度；通用負責銷售，產品使用通用的商標出售。

    　　雙方合作，各有所圖。豐田可以借此熟悉美國的生產環境，避開貿易壁壘，為獨資辦廠創造條件。通用則可以深入學習豐田的精益管理方式，利用豐田的小型車來填補市場空白，並依靠日方的管理經驗，降低生產成本。

    　　在成功合資經營NVMMI的基础上，豐田從1986年開始在美國和加拿大獨資設廠，並逐漸在北美市場站穩了腳跟。

    “當地主義”戰略——讓企業政策深入人心

    　　企業是社會的經濟細胞，企業存在於社會，社會的承認是企業生存的前提。市場、客戶對企業的認同決定著一個企業是不是能夠在社會、市場立足生存發展。企業必須賺錢，但企業賺錢是手段，不是最終目的。就像人沒有空氣不能存活一樣，企業沒有利潤依然不能存活。但企業必須有超出利潤之上的更高層面的追求，就像人不是僅僅為了呼吸而活著一樣。企業也不是僅僅為了利潤而生存。企業還必須要有社會責任感和使命感，要為社會進步、人類文明而賺錢，為社會的全面發展作出自己應有的貢獻。

    案例：可口可樂的“本土品牌國際化”

    　　可口可樂公司的第二任董事長伍德魯夫是個精明能幹，具有雄才大略的人。在美國市場日趨飽和的情況下，他認為有必要另辟市場才有出路，故提出了一個驚人的設想，就是“要讓全世界的人都能喝上可口可樂”。 然而，要打開國外市場談何容易。每個國家都有自己的飲料，且佔據著國內的市場大量份額。再者，各國的人民都有不同的習慣。不過，雖然困難重重，伍德魯夫最後還是成功了。可口可樂成功地進入別國市場，並迅速占有了市場並受到人們的歡迎。

    　　伍德魯夫成功的重要原因就在於制定了“當地主義”戰略。他在當地設公司建廠，在當地招收工人，有利於當地的就業；資金在當地籌措，有利於當地擴大投資，獲得利潤。同時又積極地說明當地人開發資源，為當地的人提供了衆多的福利。可口可樂公司的政策深入人心，受到當地人的歡迎。當地人也給予可口可樂公司極大的支援和協助，為可口可樂公司創造了良好的發展環境。可口可樂公司就這樣在當地紮了根，並迅速地發展了起來，也帶動了當地經濟的發展。

本文摘自《企業未來生存法寶》

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　　 　 在經濟全球化、信息化、動態化、複雜化的大趨勢下，企業未來生存將是一個什麼狀況？
這個問題不僅困擾管理學家和經理人，連現代管理之父彼得-德魯克都慨歎“未來高度不確定”！本書獨創企業未來生存管理思想，運用自創理論，以驚異的思維和鮮活的案例，從環境、資源、文化三方面，破解企業未來“不確定性之謎”，為我們描摹出一幅清晰的企業未來生存圖景。